Стоимостное инвестирование. От Грэма до Баффета и далее

Если только вы не ликвидатор, такой подход к покупке предприятий глуп. Во-первых, первоначальная «выгодная» цена, вероятно, окажется не такой уж выгодной. В проблемном бизнесе не успевает решиться одна проблема, как появляется другая. Тараканы на кухне по одному не заводятся. Во-вторых, любой ваш первоначальный выигрыш быстро улетучится из-за низкой доходности бизнеса. Например, если вы купите бизнес за 8 млн долларов и сумеете быстро продать или ликвидировать его за 10 млн долларов, то получите высокую прибыль. Но если продать его получится только через десять лет и все это время придется получать лишь несколько процентов на вложенный капитал, то инвестиции не оправдаются. Время – друг прекрасного бизнеса и враг посредственного.

Казалось бы, этот принцип очевиден, но мне трудно далось его усвоение. Более того, я усваивал его несколько раз. Вскоре после покупки Berkshire я приобрел балтиморский универмаг Hochschild Kohn’s через другую компанию, Diversified Retailing, которая позже объединилась с Berkshire. Я купил фирму со значительной скидкой от балансовой стоимости, люди были первоклассные, и мне достались еще и неучтенная недвижимость и надежный запас инвентаря по LIFO. Что могло пойти не так? Три года спустя мне посчастливилось продать компанию примерно за ту сумму, которую я заплатил. После расторжения корпоративного брака с Hochschild Kohn’s я вспоминаю о ней, как тот муж из песенки кантри: «Моя жена сбежала с лучшим другом, а я до сих пор по нему скучаю».

Я мог бы привести и другие личные примеры глупой «выгодной покупки», но уверен, что вы и так все поняли. Гораздо лучше купить превосходную компанию по хорошей цене, чем хорошую компанию по превосходной цене. Чарли понял это рано, я же учился медленно. Но теперь, покупая компании или обыкновенные акции, мы ищем первоклассный бизнес под первоклассным управлением.

– Отсюда вытекает еще один урок: хорошие жокеи будут выигрывать гонки на хороших лошадях, а не на старых клячах. Как в текстильном бизнесе Berkshire, так и в Hochschild Kohn’s работали способные и честные люди. Те же менеджеры, занятые в бизнесе с хорошими экономическими характеристиками, добились бы прекрасных результатов. Но трудно двигаться вперед, когда бежишь по зыбучим пескам.

Я говорил много раз, что, когда блестящий менеджер управляет бизнесом с плохой экономической репутацией, очевидна лишь репутация бизнеса. Жаль, что я потратил столько энергии, иллюстрируя эту истину на своем примере. Мое поведение хорошо описала Мэй Уэст: «Я была Белоснежкой, но меня занесло».

– Еще один урок: «Делай то, что дается легко». Двадцать пять лет покупая и контролируя самые разные предприятия, мы с Чарли не научились решать сложные бизнес-проблемы. Мы научились их избегать. Когда мы добивались успеха, это происходило потому, что мы выбирали препятствия длиной в один фут, которые могли перешагнуть, а не потому, что умели преодолевать семифутовые преграды…

– Мое самое удивительное открытие: всепроникающее присутствие в бизнесе невидимой силы, которую можно назвать «организационным императивом». В бизнес-школе я не получил о нем никакого понятия и, когда попал в мир бизнеса, не распознал его на интуитивном уровне. Тогда я думал, что порядочные, умные и опытные менеджеры будут автоматически принимать рациональные решения. Но со временем я понял, что это не так. Наоборот, когда в дело вступает организационный императив, рациональность часто увядает.

Например: (1) организация сопротивляется любым изменениям, как будто подчиняясь первому закону Ньютона об инерции; (2) работа заполняет все отведенное на нее время, корпоративные проекты или приобретения поглощают все свободные средства; (3) любую бизнес-мечту лидера, какой бы глупой она ни была, подчиненные обоснуют подробными расчетами нормы доходности и стратегическими исследованиями; и (4) поведение компаний-аналогов, будь то расширение, приобретение, выплата вознаграждений руководителям или что-либо иное, будет бездумно копироваться.

Такое направление, часто ошибочное, бизнесу придают не продажность или глупость, а закономерности существования организаций. Совершив несколько дорогостоящих ошибок из-за того, что не учитывал силу организационного императива, я попытался управлять Berkshire таким образом, чтобы минимизировать его влияние. Более того, мы с Чарли старались инвестировать в те компании, которые проявляли бдительность по отношению к этой проблеме…