Стоимостное инвестирование. От Грэма до Баффета и далее

Кандидатов для инвестиций Гринберг выбирал из крупных, стабильных компаний с сильными конкурентными позициями, высокой рентабельностью капитала и дивидендами, которые выплачивались даже при капиталовложениях, обеспечивающих быстрый рост. Фирма должна была соответствовать трем критериям. Во-первых, она должна быть хорошим бизнесом, защищенным от жесткой конкуренции. Часто это были дуополии с историей успешного сосуществования или местные монополии наподобие кабельных систем, прибыльности которых не угрожало государственное вмешательство. Также Гринберг искал компании, которые могли расти за счет захвата доли рынка, как Airbus, Progressive или HCA. Во-вторых, руководство компании должно было действовать в интересах акционеров: сфокусироваться на операционной эффективности, размещать капитал так, чтобы стоимость увеличивалась, выплачивать дивиденды или выкупать акции. Наконец, цена покупки таких компаний должна быть намного ниже их стоимости, оцененной по консервативному подходу.

Гринберга не интересовали рассуждения о возможностях улучшить управление компанией или о событиях в отрасли. К переворотам он не стремился. Он предпочитал хорошие компании, рыночные цены которых были снижены из-за неверных представлений о существующих или ожидаемых трудностях. Например, он активно покупал акций кабельных компаний, потому что считал ошибочным опасения о конкуренции со стороны спутниковой связи и об отказе от проводов. Во время пандемии Covid-19 ему представилось множество таких возможностей, поскольку краткосрочные последствия происходящего многие инвесторы приняли за постоянное снижение стоимости компаний.

В 2010 году Гринберг и Шапиро разошлись, и Гринберг основал компанию Brave Warrior Advisors. Он продолжает складывать все яйца в несколько корзин и очень внимательно за ними следит. В корзину теперь входят технологические акции, поскольку его более молодые партнеры помогают ему понять, какие из этих быстрорастущих компаний обладают качествами, которые он всегда ценил.

Пол Хилал

Пол Хилал вырос в выдающейся академическо-медицинской семье в Нью-Йорке. После окончания бакалавриата (бакалавр биохимии, Гарвард, 1988 год) и магистратуры (доктор права и магистр делового администрирования, Колумбия, 1992 год) пять лет занимался консультированием по вопросам слияний и поглощений в Broadview Associates, ведущей консалтинговой фирме технологического сектора в то время. Потом взял длительный отпуск и отправился в путешествие по миру.

В январе 1998 года присоединился к ориентированной на стоимостной подход инвестиционной фирме своего старшего брата Питера, Hilal Capital Management, где создал и возглавил инвестиционную программу в области информационных технологий. В процессе работы он обнаружил нераскрытый потенциал публичной компании – поставщика программного обеспечения Worldtalk Communications, которая испытывала трудности. Он осуществил от имени фонда значительные инвестиции в эту компанию и стал председателем ее совета директоров и исполняющим обязанности генерального директора с 1999 по 2000 год. Реорганизация, реструктуризация и продажа компании принесли высокую прибыль. Этот опыт навсегда изменил взгляды Хилала на инвестирование.

В 2002 году Хилал открыл собственную фирму по управлению инвестициями Caliber Capital Management для концентрированных инвестиций в IT-компании. В декабре 2005 года его сосед по общежитию в колледже и близкий друг Билл Акман предложил ему присоединиться к компании Pershing Square Capital, где Хилал смог бы увеличить масштаб деятельности и при этом сохранить свой стиль концентрированного инвестирования, который предполагал активное взаимодействие с руководством.

Шесть инвестиционных проектов, над которыми Хилал работал в течение последующего десятилетия, в их числе три громких, расширили сферу деятельности Pershing Square на ряд новых отраслей. Первый проект был связан с преобразованием отстающей IT-компании Ceridian. Pershing Square обеспечила места в совете директоров Ceridian для Хилала и трех других кандидатов. Еще не успели высохнуть чернила, как Ceridian получила настолько привлекательное предложение о покупке всей компании, что Pershing приняла его и отказалась от долгосрочных планов по реструктуризации. Для Хилала радость была с горчинкой, так как он с нетерпением желал принять участие в улучшении работы Ceridian.