Стратегия вверх тормашками. Нестандартный подход к маркетингу для малого и среднего бизнеса, который сэкономит вам деньги, время и нервы

Чтобы вы запомнили этот принцип, приведу рассказ Сета Година о васаби. «Большинство ресторанов японской кухни кладут на каждую тарелку зеленую субстанцию. И вы называете это васаби. Но это не васаби. Это микс хрена и ряда ароматизаторов. Настоящий васаби стоит слишком дорого. До этого момента вы жили с мыслью, что это соус васаби. Привыкли к вкусу. Поэтому настоящий васаби вам скорее всего не понравится. Мы не любим изменений – как в худшую, так и в лучшую сторону».

Бизнес видит продукт со своей точки зрения. Разрабатывая новый продукт в течение месяцев или даже лет, компания знает, как он работает, какие проблемы решает, а также хорошо осведомлена о недостатках существующих предложений. Отсутствие положительных черт их продукта у конкурентов воспринимается как серьезный недостаток. А преимущества соперников представляются не заслуживающими внимания.

В качестве правила «большого пальца» я рекомендую руководствоваться принципом, сформулированным Джоном Гурвилем: разделите преимущества нового продукта на три, а достоинства конкурентов увеличьте в три раза.

Спрашивать покупателей «в лоб», почему они не покупают, как правило, бессмысленно. Такие маркетинговые исследования – трата денег. Обычно люди отвечают: «потому что это слишком дорого». Такой ответ быстро произнести, он логичен и социально приемлем.

Решая проблему с привлекательностью:

• увеличьте ценность продукта для покупателя, выберите другую целевую аудиторию, уменьшите цену. Демпинг – крайний вариант, у которого есть свои серьезные недостатки;

• постарайтесь минимизировать степень воспринимаемых проблем;

• уделяйте внимание потерям, которые понесет покупатель, отказавшись приобрести новый продукт, – они воздействуют сильнее, чем преимущества. Играйте на другой психологической слабости – избегании риска.

Начну издалека. Уверен, наши предки гордились соплеменниками, которые пытались приручить саблезубых тигров или первыми бросались на мамонтов. Только вот большинство храбрецов умирали, не оставив потомства. Мы произошли от тех, кто с подозрением смотрел на любую палку, прежде чем взять ее в руки. В результате существует общая тенденция избегать риска, даже когда он сулит потенциальную выгоду. Проклятая эволюция!

Проведем маленький эксперимент – какой вариант выберете в каждой из двух ситуаций?

1. Со 100 %-ной вероятностью можете получить $3000 или с 80 %-ной вероятностью $4000 (20 %-ный шанс, что не получите ничего)?

2. Со 100 %-ной вероятностью потеряете $3000 или с 80 %-ной вероятностью $4000 (20 %-ный шанс, что сохраните все деньги)?

В первом случае большинство людей выбирает $3000. Чтобы избежать риска. Хотя альтернатива выгоднее. Во втором случае люди рискуют, пытаясь избежать гарантированной потери.

Забывайте иногда о преимуществах продукта. Говорите о рисках, которые произойдут, если потребитель откажется от покупки. Мы ненавидим что-то терять больше, чем любим побеждать. Использование боязни потери: программы лояльности, купоны, бесплатные попытки.

<p>Новый продукт понятен, привлекателен, но требует изменить поведение потребителя</p>

Новые продукты часто требуют изменить устоявшуюся модель поведения покупателя. Это ведет к дополнительным расходам, а также сопряжено с психологическим дискомфортом. Чем больше должно измениться поведение потребителя, тем выше сопротивление инновации.

Обычно забывают именно этот пункт. Компании полагают, что самое важное – уникальность и прорывной характер предложения. Моя практика подсказывает, что если вы решили выехать исключительно на инновационных конкурентных преимуществах нового продукта, то лучше, чтобы это было лекарство от рака.

Поговорим о сегвеях. Вы наверняка встречали их. Странные двухколесные скутеры в парках. На них еще иногда катаются туристы. Оценивая сегвей, понятно, почему он не завоевал широкой популярности. Хранение и использование скутера требует сильных изменений в поведении. Через год после запуска компания продала в 10 раз меньше машин, чем рассчитывала. В 2003 году отозвала все проданные скутеры из-за риска травмы. Даже Джордж Буш умудрился свалиться с него. Как бизнес-проект это был полный провал.

Но если вы считаете, что провал можно было предсказать при одном взгляде на сегвей, – это пример ошибки хиндсайта. После того как результат становится известным, люди говорят: «А, ну это понятно. Я так и знал с самого начала». Исследования показывают – нет, не знали.

Это сейчас, будучи в курсе истории сегвея, нам кажется естественным, что продукт пользуется популярностью в узком сегменте рынка. А на этапе запуска Стив Джобс называл сегвей прорывом, сравнимым с появлением персональных компьютеров. Ожидалось, что сегвей изменит индустрию индивидуального транспорта – как машины заменили лошадей.

Матрица Behavior Change Gap

Компании слишком много думают о своих продуктах и их достоинствах и слишком мало – об изменениях поведения, которые потребуются от покупателя.