Стратегия вверх тормашками. Нестандартный подход к маркетингу для малого и среднего бизнеса, который сэкономит вам деньги, время и нервы

Источник страха – в нас самих. Мы тратим кучу усилий, чтобы соответствовать социальным нормам отчасти потому, что полагаем, что находимся в центре внимания. Преувеличиваем заметность нашего внешнего вида и действий. Ведем себя так, как будто находимся в фокусе света. Это – эффект прожектора.

Причина – человек большую часть времени сфокусирован на себе самом. Поэтому для мозга логично предположить, что и остальные люди поступают схожим образом – думают о нас. В ходе экспериментов Томас Гилович выявил, что люди практически в два раза переоценивают фактическое внимание окружающих. Успокойтесь: окружающие обращают на нас гораздо меньше внимания, чем кажется. И давно забыли те неловкие ситуации, за которые до сих пор стыдно.

А вот с точки зрения маркетинга, имейте в виду – креативные, яркие, нестандартные ходы, которые, как опасается руководство, «подорвут престиж марки», могут вообще пройти незамеченными. Так как у покупателей нет времени размышлять над глубоким смыслом, заложенным в месседж компании.

Думаю, вы слышали о кофе копи-лювак. Его делают из зерен, которые съел, переварил и, скажем так, выделил из себя индонезийский зверек циветта. Процесс изготовления кофе часто встречается в подборках «удивительных фактов», статьях и фильмах. Публикации бесплатны – владельцы бренда не тратят ни копейки на промоушен. В результате о кофе в курсе даже те, кто его не пил.

Это единственное, что надо помнить о бесплатном PR. Если продукт выбран в прямом смысле этого слова – об этом напишут. А информация, что кофе, как и сто других сортов, сделан по ГОСТу 1*113, никому не интересна.

В отсутствие рекламного бюджета бесплатный PR – единственный выход. Все новое и неожиданное привлекает людей. Поставьте в конце производственной линии священника с кадилом, добавляйте в продукт лунный свет, отправьте iPad с метеорологическим зондом для проверки работоспособности приложения на высоте 20 км и так далее.

Компании опасаются, что неловкий шаг подорвет доверие к бренду. Хотя бренд большинства из них вообще не известен целевой аудитории. Для снижения рисков – поступайте как с А/Б-тестами – дайте информацию только части аудитории.

<p>Вступаем в борьбу с конкурентами</p>

При подготовке стратегии о конкурентах упоминают в самом начале, в рамках анализа рынка, после чего внимание сосредотачивается на компании и ее планах. О конкурентах уже не вспоминают. Мы как бы признаем, что они существуют, но к нашей стратегии отношения не имеют.

Молчаливо предполагается, что другие игроки рынка будут делать то же, что и сейчас. Причина проста. Предугадывание ответных действий конкурентов требует строительства многоходовой стратегии. А это сложно и утомительно. Но надо.

Итак, основные советы по организации конкурентной борьбы, правилам атаки и защиты.

<p>Опасайтесь пренебрежительного отношения к противнику</p>

Топ-менеджеры фокусируются на возможностях и планах своей компании, пренебрегая анализом действий конкурентов. Типичное мышление СЕО: у меня есть маркетинговый департамент, у меня хороший производственник, у компании хорошие отзывы. В расчет не принимается, что руководители других компаний думают точно так же.

Чаще всего забывают о новых маленьких игроках. Размер угрозы определяется исходя из размера конкурента. А именно маленькому бизнесу кровь из носу необходимо изобрести что-то инновационное, чтобы ворваться в мир большого бизнеса.

Пренебрежение конкурентами особенно опасно при выходе на новый рынок. Компания думает: «Рынок растет, можно получить большую прибыль, он идеально для нас подходит!» В этот же момент с десяток конкурентов думают точно так же – и принимают решение о выходе в тот же сегмент. Недооценка действий конкурентов ведет к ценовым войнам и перепроизводству.

<p>О противнике надо знать все</p>

Показатели финансовой и операционной деятельности компаний – только основа информации о противнике. Чем больше «сырых» данных соберете – тем больше шансов, что наткнетесь на тропинку к победе. В свое время японцы на американских выставках выглядели следующим образом: у каждого по 3–4 фотоаппарата, в руках сумки, доверху набитые проспектами и любыми материалами, которые только можно было найти или стащить.

Информация должна охватывать как минимум семь групп показателей, детализированных до отдельных продуктовых сегментов и конкретных брендов:

• Сравнение конкурентных преимуществ.

• Разрывы в производительности.

• Силы и слабости.

• Поведение в прошлом.

• Цели и стратегия.

• Предположения о возможностях.

• Люди, культура, организация.

Учет реакций конкурентов включает в себя анализ: вероятности ответа, его скорости и предположительных элементов маркетинг-микса противника.

<p>Анализируйте людей</p>

Чем больше вы изучаете прошлое топ-менеджеров компании конкурента (даже периоды, когда они работали в другом месте) – тем лучше понимаете их действия. Если СЕО проводил агрессивную политику на прошлом месте работы, с большой долей вероятности характер его действий будет аналогичным и на текущей должности.