Тайная эпидемия одиночества. В поисках утраченной близости

Во-первых, правительство объединило население благодаря общности языка. Этим общим языком решено было сделать английский, и теперь люди разных национальностей стали ближе друг к другу попросту потому, что начали друг друга понимать. Более того, владение английским стало обязательным, так что ученики всех этносов начали массово переводиться из китайских школ в английские. Конечно, правительство позволяло людям говорить на своих родных языках, таким образом сохраняя самобытность, делающую каждый их этих этносов уникальным.

Вторым шагом правительства стало создание жилищного законодательства, согласно которому государство было обязано предоставлять жилье каждому сингапурцу, но не давало людям возможности обособляться территориально. Таким образом, китайцы, малайцы, индийцы и евразийцы теперь жили бок о бок. Со временем такое соседство позволило справиться с разобщенностью. Если бы не жилищное законодательство, я бы не смогла написать для вас эту книгу, ведь я и сама появилась на свет буквально благодаря ему. Мой отец был представителем сингапурских китайцев, этнического большинства страны, составлявшего 75 % населения, а мать родилась в семье евразийцев, самой малочисленной этнической группы, составляющей менее 1 % населения. Именно новое законодательство, призванное сплотить людей, позволило моим родителям жить в одном районе. Они влюбились, поженились, а затем появилась я. Если бы не культура сплоченности, меня бы не было.

Конечно, Сингапур не идеальная страна. Проблема разобщенности существует там так же, как и во всех других странах. Но тот прогресс, которого удалось достичь Сингапуру за последние несколько десятилетий, являет собой прекрасный пример, как можно налаживать отношения.

В настоящий момент мы также переживаем кризис сплоченности на рабочем месте. Я знаю, каково работать в дружном коллективе и в коллективе, где царит разобщенность. Когда мне было 24, мне повезло перебраться в Дубай, где я работала продюсером и диджеем на станции Virgin Radio – именно ее я упоминала в главе 9. Возможно, вам уже доводилось слышать о ее невероятной корпоративной культуре, в которой бесстрашие, инновации и сплоченность являются частью как внутренних, так и внешних ценностей. Всем нам тогда было по 20 с лишним лет, мы были готовы экспериментировать, а если что-то не удавалось, мы видели в этом ценный урок. Главное, что от нас требовалось, – творческий характер, а творчества без ошибок не бывает. Команду изначально набирали так, чтобы она была максимально разношерстной: в нее входили представители всех этносов, под стать нашей межнациональной аудитории. Вместе у нас получалось удовлетворять все желания слушателей и ставить для них ту музыку, которая им точно понравится. Все это было в далеком 2009-м, когда разнообразие еще не было общепринятой ценностью. Контент, который мы создавали благодаря культуре сплоченности, был одним из лучших за всю мою карьеру радиоведущей.

Представьте мое удивление, когда в 2015-м я переехала в Сингапур и обнаружила, что на местной радиостанции царит и процветает культура разобщенности. За всю свою карьеру я никогда еще не чувствовала себя настолько одинокой. Во-первых, это была организация с традиционной для Азии иерархической структурой, идущей сверху вниз. Иерархия является неотъемлемой частью нашей культуры. Мы почитаем старших, уважаем титулы и ранги, а при обмене визитками держим их двумя руками и почтительно наклоняем голову. В нашем языке – путунхуа – все родственники также именуются в соответствии с рангом: первая тетушка, вторая тетушка и т.д. Таким образом, иерархия давно стала частью нашего внутреннего кода, но в этой организации она еще и полностью вытеснила творчество. Люди открыто задевали друг друга, а потом пытались откупиться раздачей тортов. Креативность не имела никакой ценности, важно было лишь то, достаточно ли ты знаешь внутренние порядки, чтобы продвинуться по карьерной лестнице. Конкретно в моей команде этого достигали за счет «козла отпущения» – участника коллектива, презрение к которому сплачивало остальных коллег. В один момент этим «козлом» стала я. Решив уволиться, я пошла в отдел кадров и постаралась объяснить им, что на самом деле творится в отделе, потому что надеялась, что с тем, кто займет мое место, не будут так обращаться. Лидеров в коллективе боялись и слушались на автомате, так что никто не рисковал открыто выражать свое несогласие. Неудивительно, что такая разобщенность плохо влияла на нашу производительность. Мы создавали контент, но не вкладывали в него душу, а лишь снисходительно доносили его до слушателей.

Однажды я вся в поту проснулась посреди ночи с мыслью о том, что в ситуации подобной разобщенности мы просто не можем создавать контент, находящий отклик в слушателях. Как можно наладить связь с аудиторией, если не получается наладить связь друг с другом?