Тайная эпидемия одиночества. В поисках утраченной близости

Из-за токсичной обстановки на работе я опять вернулась в режим «бей или беги», так что любое подобие творческой работы казалось мне непосильным трудом, а идея того, что можно пять дней в неделю делиться в эфире чем-то хорошим, казалась мне просто нелепой. Я страдала от бессонницы, раздражения кишечника и полного отсутствия интереса к любой рекламной кампании, которую мы проводили. Сейчас мне уже не верится, что такое могло случиться, ведь я, в конце концов, супертворческий человек, написавший полноценную книгу! И все же мне до сих пор не дает покоя вопрос: как крупные и влиятельные организации планируют изменить мир с помощью своей инновационной продукции, если все их усилия сходят на нет из-за одиночества, вызванного их же корпоративной культурой?

Новые правила игры

Пришла пора всему миру признать, что мы никогда не вернемся к тому режиму работы, что существовал до пандемии. Гибридные инструменты, пришедшие к нам по необходимости, настолько глубоко проникли в наш быт и стали для нас настолько естественными, что возвращение к работе в офисе с девяти до шести попросту невозможно. Это подтверждается первым масштабным исследованием четырехдневной рабочей недели, в котором приняли участие 33 организации⁶⁶. Оказалось, что ни в одной из компаний – участников исследования не планируют возвращаться к традиционной пятидневной рабочей системе. Множество организаций уже успели полностью перейти на удаленный режим работы, столкнувшись из-за этого с новыми вызовами. Например, нам известно, что многие работники стали относиться к происходящему в своих компаниях более равнодушно (это произошло и со мной на последнем рабочем месте), из-за чего коллективы внутри компании стали менее трудоспособны.

Кроме того, переход на дистанционный режим вызвал рост количества увольнений, ведь в коллективе, в котором не возникает человеческих отношений, уйти с работы гораздо проще. В ситуации, когда представители поколения Z постоянно спрашивают «а что я получу от этой работы?», работодателям приходится делать политику организации более гибкой, уменьшать объем рабочей нагрузки и привносить изменения в корпоративную культуру.

Исследования объясняют эту волну увольнений нежеланием представителей поколения Z становиться жертвами выгорания, а также убежденностью в том, что работа не определяет истинную ценность человека.

Человеческие отношения – решение проблемы

Так зачем же нам выстраивать отношения с коллегами? Сегодня одиночество, испытываемое человеком на работе, достигло небывалых масштабов, а это означает, что люди не привязываются к своему рабочему месту. Не получая эмоциональных «активов» от коллег, мы не торопимся осуществлять эмоциональных «инвестиций» в совместные проекты и вообще утрачиваем заинтересованность в успехе организации, а утратив эту заинтересованность, мы вообще не хотим общаться с теми, с кем вместе работаем. Так образуется замкнутый круг одиночества.

Согласно информации на сайте Fortune.com, более 30 % сотрудников, работающих удаленно или в гибридном формате, чувствуют себя одинокими⁶⁷. Кроме того, в результате исследования Gallup 2018 года было установлено, что те, у кого на работе есть свой «лучший друг», в два раза больше вовлечены в процесс, чем другие. Культура сплоченности оказывает непосредственное влияние на благополучие работников: благодаря ей снижается текучка кадров и количество взятых больничных, повышается работоспособность и целеустремленность. К тому же сплоченные команды оказываются умнее, гибче и креативнее, ведь в них лучше работает мозговой штурм, который позволяет найти более удачное решение проблемы и повысить работоспособность коллектива в условиях возникающих трудностей. Действуя заодно, мы чувствуем, что окружены большей поддержкой, ведь люди, с которыми мы работаем, становятся для нас источником дополнительных биоэнергетических ресурсов.

Сотрудники, которым приходится осваиваться на новой работе в удаленном режиме, также испытывают проблемы с приобщением к корпоративной культуре. При таких условиях им быстро становится одиноко, что приводит к «тихому увольнению»[2]. Чтобы привлечь к работе новое поколение высокопрофессиональных сотрудников, работодателям придется внедрять в управленческую политику более эффективные гибридные практики. Руководители, с которыми я общалась, очень любили проверять, выполняют ли работники свою норму. Эти менеджеры-надсмотрщики только уничтожают доверие подчиненных, а без доверия, как мы знаем, человеческих отношений не построишь.

Большой проблемой для новых работников становится непонимание, к кому обратиться, чтобы войти в курс дела. В отличие от очной адаптации, когда врожденные навыки коммуникации помогают определить нам, кто друг, а кто враг, на удаленной работе нужно сильно постараться, чтобы составить свое мнение об окружающих. Для нового работника это опять же выливается в отсутствие доверия, сближения и психологической безопасности.