Триггеры. Как запустить позитивные изменения в жизни

Некоторым удается подавлять такие всплески. Какова бы ни была причина – здравый смысл, страх конфликта, более срочные дела, – мы предпочитаем игнорировать триггерное раздражение, тем самым разряжая момент. Если в обойме нет пуль, курок не важен.

А вот другие реагируют на триггеры мгновенно – и не могут устоять перед первым импульсом. Нам нужно высказаться. С этого начинаются все безобразные публичные сцены. Мелкие раздражители должны вызывать изумление богатой палитрой жизни, а не превращать нас в скандальных персонажей сериала «Сайнфелд».

Еще более опасны мелкие триггеры в общении с друзьями и родными. Нам кажется, что во взаимодействии с ними допустимо все. Они нас знают и простят. Нам не нужно следить за собой. Допустимо поддаться своим импульсам. Порой самые близкие отношения становятся триггером действий, последствия которых не встречаются ни в одной другой сфере жизни. Мы позволяем себе кричать, ругаться, хлопать дверью, уходить и отказываться общаться друг с другом месяцами, годами, десятилетиями.

Представьте, ваша дочь-подросток взяла машину, а через два часа позвонила и сказала, что автомобиль угнали. Она оставила ключи, а сама забежала в магазин купить шоколадку. Маловероятное событие (угон машины) стало возможным из-за мелкой ошибки (забытые ключи). Как вы отреагируете? Ваша дочь не пострадала. Ей не грозит опасность и юридические последствия. Она жертва. Вы всего лишь потеряли собственность. Каким будет ваш первый импульс?

Вы разозлитесь. И вероятнее всего, скажете: «Я же тебя предупреждал!» или «Ты вечно так поступаешь!». Эти слова дадут дочери понять, что 1) родителям виднее, а 2) она далеко не так умна, как ей кажется. Но можно и утешить дочь. Можно спросить: «Тебя нужно привезти домой?» У вас есть выбор.

Идеального ответа я не знаю, понимаю лишь, что такой звонок – напряженный триггерный момент, хотя и очень краткий, неожиданный и по большому счету мелкий. Урон нанесен. Вы вряд ли будете забавлять своих внуков такой историей. Но ваша реакция очень важна, и у нее будут последствия. Нанесет ли это печальное событие еще более сильный ущерб отношениям с дочерью? Или оно приведет к позитивным сдвигам. Поддадитесь ли вы совершенно естественному импульсу и выскажете свое раздражение? Или глубоко вдохнете и сделаете более разумный выбор?

Глава 6 Мы отлично планируем, но плохо делаем

Почему мы не становимся такими, какими хотим быть? Почему не делаем, что должны или что запланировали?

Этот вопрос вечен, как сама жизнь. Мне кажется, я могу на него ответить, но чтобы оценить мое мнение, давайте вернемся к началу моей карьеры.

Когда я учился в университете в 70-е годы, моим наставником был пионер организационной психологии Пол Херси. Главным вкладом Пола в теорию организационного поведения была концепция «ситуационного лидерства». Ее он разработал с моим другом и героем Кеном Бланшаром.

Идея Херси и Бланшара заключалась в том, что лидерам нужно адаптировать свой стиль к готовности своих последователей. Готовность зависит не только от людей, но и от задач. У последователей разные уровни мотивации и способности справляться с отличными друг от друга задачами. Например, Джерри талантливый продавец, и у него высокая готовность к задаче обзвона покупателей, но низкая – к заполнению отчетов о продажах. Самые эффективные лидеры умеют подстраивать свой стиль к потребностям ситуации. Отсюда и термин – ситуационное лидерство.

Херси и Бланшар полагали, что лидеры должны:

• Следить за изменением уровня «готовности» последователей.

• Чутко следить за каждой ситуацией.

• Понимать, что обстоятельства постоянно меняются.

• Подстраивать стиль лидерства под готовность последователей.

Это и есть «ситуационное лидерство». Отношения между лидерами и их последователями можно разделить на четыре характерных стиля:

1. Направление. Это метод лидерства для работников, которым для выполнения задачи нужны конкретные указания. Лидер может сказать: «Крис, ты должен сделать то-то и так-то и к такому-то сроку». Это одностороннее общение, и работнику не нужно ничего говорить.

2. Коучинг. Метод подходит для работников, которым нужны не просто указания, а реальный диалог. Коучинг подходит тем, кто хочет учиться и кому это необходимо. Лидер может сказать: «Крис, вот что ты должен сделать», а затем задать вопрос: «Что ты думаешь по этому поводу?»

3. Поддержка. Этот метод подходит для работников, которые мало нуждаются в указаниях. Лидер может сказать: «Крис, перед нами стоит такая задача. Как ты думаешь с ней справиться? Давай поговорим об этом. Чем я могу тебе помочь?»

4. Делегирование. Метод для работников с высоким уровнем мотивации, способностей и уверенности. Они знают, что делать, как делать, и могут справиться с работой самостоятельно. Лидер может сказать: «Крис, вот задача. Ты отличный работник. Если тебе нужна помощь, достаточно попросить. Если нет, работай самостоятельно».