Триггеры. Как запустить позитивные изменения в жизни

Другие задачи и ситуации требуют жесткого управления. Например, когда необходимо готовиться к свадьбе дочери, мне не нужно напоминание. Я не забуду время и дату, адрес и стиль одежды. Если не случится настоящей катастрофы, мне не нужно будет указаний, чтобы приехать в церковь вовремя. Это настолько важно, что ничто не сможет меня отвлечь.

А вот в вопросе, как вести себя на свадьбе, указания мне понадобятся. Я говорю об этом из-за того, что произошло в 2013 году на бракосочетании моей дочери Келли. Перед репетицией банкета она отозвала меня в сторону и четко рассказала, что я могу говорить и делать, и с кем нужно быть особенно осторожным. «Папа, не веди себя так, словно ты учитель в классе», – сказала Келли.

Ее слова меня не обидели. Она точно оценила мою потребность в указаниях – и я эти подсказки принял. (Отец жениха позже сказал мне, что его жена поступила с ним точно так же.) В течение длинного и радостного дня свадьбы я периодически напоминал себе слова Келли и советовался с женой. Вот так я понимаю коллективный стиль самоуправления.

Ситуационный подход я использую и с клиентами – другими мы управляем точно так же, как должны управлять собой. Впервые это произошло при работе с Ренни. Он получил значительное повышение зарплаты, начав работать в аппарате губернатора. К сожалению, то, что помогало ему эффективно справляться с задачами на должности старшего партнера в крупной юридической фирме, где он располагал большим коллективом помощников и подчиненных, не сработало на более высокой должности. Штат здесь был довольно ограниченным. Ренни привык поручать одно и то же дело трем-четырем людям, но теперь это вело к путанице и бесполезным усилиям подчиненных.

Ренни не был манипулятором. Он не начинал каждый день, собираясь раздражать и путать своих подчиненных. Он был добрым и принципиальным человеком, стремящимся к самому лучшему.

Кроме того, он осознавал свою дурную привычку и хотел от нее избавиться. Но на совещаниях с персоналом все менялось. Работа увлекала его, и он хотел, чтобы участвовали все – и снова перекрывающиеся приказы срывались с его губ. Спокойный лидер, который утром собирался держать себя в руках, на совещании превращался в энергичного деятеля. Несмотря на лучшие намерения, Ренни разделял подчиненных, а не объединял их. Он становился последователем, неспособным выполнить собственный план.

Я задался вопросом: а что, если Ренни-планировщику изменить стиль управления? Что если его можно научить правильно вести себя на совещаниях и не настраивать подчиненных против себя?

Я обсудил это с Ренни, и мы согласились, что на совещаниях ему необходимы указания. Жизненно необходимы. Он не может больше приходить, надеясь вести себя по-другому. Ренни нужны четкие и доступные в любое время инструкции. И я вручил ему карточку, которую он держал перед собой на каждом совещании. На карточке было написано: «Не путай подчиненных. Не поручай одно и то же дело нескольким людям». Это может показаться смешным упрощением, но, когда обстановка накалялась, и Ренни становился особенно уязвимым, карточка напоминала ему о необходимости подумать, прежде чем раздавать поручения. Так внутренний планировщик пришел в гармонию с внутренним деятелем.

Вот как можно применить аналогию между ситуационным лидерством на работе и в самом себе. Чтобы изменить непродуктивное поведение, Ренни пришлось изменить динамику отношений своего внутреннего лидера и внутреннего деятеля. Он не мог автоматически рассчитывать на полное согласие между ними. Определенные ситуации (деловые совещания) эту гармонию нарушали. Как только пришло осознание, Ренни стало легко понять, что нужно делать. Карточка стала указанием и структурой, необходимым его внутреннему последователю.

А теперь давайте перейдем к более личному контексту. Назовем планировщиком ту часть личности, которая намерена изменить наше поведение, а деятелем – ту, что реально осуществляет перемены. Разногласие то же самое: мы все отличные планировщики и неважные деятели.

• Планировщик-муж твердо намерен весь день быть милым и вежливым со своей женой. Деятель-муж рявкает на жену вечером, потому что она мешает ему смотреть футбол.

• Мать-руководитель планирует проводить больше времени с детьми. Мать-деятель пропускает соревнования по плаванию у дочери из-за неожиданных проблем на работе.

• Сын-планировщик собирается каждое воскресенье звонить матери. Сын-деятель пропускает пару воскресений, потому что вполне достаточно звонить и раз-два в месяц.

Примеры благих намерений и неважного исполнения можно приводить бесконечно, поскольку людей и ситуаций бесчисленное множество.

Неспособность выполнять собственные планы столь же неизбежна, как смерть и налоги.