Триггеры. Как запустить позитивные изменения в жизни

Четыре стиля лидерства не поддаются качественной оценке. Сложно сказать, какой лучше, а какой хуже. Каждый соответствует своей ситуации.[3]

Эффективные лидеры понимают это интуитивно. Они знают, кто в команде может работать самостоятельно, а кому нужны указания.

Другие сильные лидеры учатся этому через наблюдение, путем проб и ошибок. Наименее эффективные – этого просто не умеют. Они могут сказать разговорчивому подчиненному: «Тебе нужно научиться слушать» и рассчитывают, что после этой беседы все изменится.

Глупо говорить человеку, который слушать не умеет, что нужно учиться этому, а потом удивляться, что он этого не услышал.

Ситуационное лидерство – известная теория, которая использовалась в подготовке миллионов руководителей во всем свете. Поскольку я изучил ее на заре карьеры, причем из рук ее создателей, я твердо в нее верю. И потому всю жизнь помогаю лидерам бизнеса строить гармоничные отношения с коллегами и подчиненными.

Оценивай свои потребности, выбирай свой стиль

Но как ситуационное лидерство может объяснить, почему мы не становимся такими, какими хотим быть?

Я понял, что теория Херси и Бланшара – идеальный аналог скрытой динамики, возникающей, когда мы пытаемся изменить свое поведение. Эту динамику вполне можно назвать «лидер и последователь», «планировщик и деятель», «начальник и подчиненный». Насколько я понимаю, термины эти взаимозаменяемы.

Человек строит планы, хочет быть лучшим другом, партнером, работником, спортсменом, родителем, сыном или дочерью. Но внутри каждого из нас живут две личности. Лидер/планировщик/начальник планирует перемены. А план должен осуществить последователь/деятель/работник. Мы считаем их одной и той же личностью, поскольку бессознательно переходим от первой роли ко второй. Обе – часть нашей личности. Но мы ошибаемся.

В действительности, каждый день мы начинаем с раздвоением личности, и с течением времени они расходятся все дальше и дальше.

Вернемся в начало дня. Если вы похожи на большинство, то просыпаетесь лидером, у которого есть грандиозные планы. Возможно, у вас даже есть их список. Глядя на него, вы испытываете чувство уверенности и мотивации. А почему бы и нет? У вас есть план. План – это хорошо. В этот момент вы действуете, как лидер. Но позже, даже не сознавая того, вы переходите к другой роли, становитесь последователем, человеком, который должен выполнять желания лидера.

Лидер полагает, что последователь будет в точности подчиняться сформулированным приказам. И ошибки, и неудачи в течение дня просто невозможны. (Разве кто-то планирует неудачу?) Вы забываете о том, что вашего внутреннего работника может разозлить клиент или коллега, у него могут возникнуть экстренные дела, а совещание затянуться дольше, чем планировалось. День пройдет нормально, все будет делаться по плану. И не только сегодня, но постоянно.

А теперь спросите себя: У вас когда-нибудь было, чтобы день проходил именно так, как запланировано?

Когда ваши работники в точности следовали вашим указаниям и выполняли задачи в строго установленные сроки с ожидаемыми или даже лучшими результатами, причем с желаемым отношением?

Такое случается крайне редко. (А когда случается, то такое событие стоит отметить!) Так почему же вы ожидаете этого от себя самого, когда вы одновременно и лидер, и последователь, и начальник, и работник? Почему вы рассчитываете, что все пройдет нормально, только потому что вы отдаете приказы себе, а не кому-то другому?

Руководите ли вы другими людьми или внутренним последователем, препятствия на пути к цели одинаковы. Вам по-прежнему приходится иметь дело со средой – скорее, враждебной, чем поддерживающей. Вам по-прежнему приходится взаимодействовать с людьми, которые отвлекают вас от цели. Вам по-прежнему нужно помнить, что маловероятные события имеют высокий риск случиться. И вам по-прежнему нужно учитывать снижение уровня энергии, мотивации и самодисциплины с течением времени.

Мне постепенно стало ясно, что теорию ситуационного лидерства можно использовать в контексте самостоятельного изменения поведения взрослых. Что, если внутренний планировщик, как эффективный лидер, будет в течение дня оценивать ситуацию и выбирать подходящий стиль управления внутренним деятелем? Все очень просто: оцени потребность, выбери стиль.

Многие из нас делают это автоматически. Мы обладаем инстинктивным чувством, которое подсказывает, какое внутреннее управление нам необходимо. Некоторые цели почти не требуют указаний и контроля. Мы не записываем задачу, не отводим ей конкретное время и не просим помощников напоминать о ней. Внутренний планировщик делегирует работу внутреннему деятелю – и полагает, что все будет сделано.