Триггеры. Как запустить позитивные изменения в жизни

Всем нам случалось избавляться от чего-то, что причиняло нам боль, особенно, когда преимущества такого поведения были мгновенны и очевидны. Мы расставались с ненадежными друзьями, бросали пить, уходили с тяжелой и не приносящей удовлетворения работы, отказывались от привычки, которая могла нас убить. Когда пагубные последствия очевидны, мы соглашаемся на устранение.

Гораздо сложнее отказаться от чего-то, что нам нравится – например, от микроменеджмента. Такое поведение не вредит карьере, а, может быть, даже способствует ей (пусть даже за счет других). В таких ситуациях мы спрашиваем себя: «Что мне нужно устранить?» И ничего не делаем.

4. Принятие

Руководители обычно довольно четко понимают три из четырех элементов колеса перемен, когда дело касается организаций. (Если бы они их не понимали, то недолго пробыли бы на своем посту.) Созидание – это новаторство, риск при создании чего-то нового, создание новых прибыльных центров внутри компании. Сохранение позволяет не терять представления об основном бизнесе. А устранение – это уход или продажа предприятия, которое больше не приносит ни дохода, ни удовлетворения.

Принятие – редкая птица в зоопарке перемен. Бизнесмены не любят признавать свои поражения, и для них «принятие» равносильно «поглощению». Однажды я присутствовал на бюджетном совещании руководителя с начальниками отделов. Дело происходило в энергетической компании со строгими правилами, но сильно подверженной давлению политической и социальной жизни страны. На протяжении пяти лет это влияние пагубно сказывалось на разных частях предприятия. Некоторые отделы достигали требуемых показателей путем сокращения затрат, когда прибыль уменьшалась, а затем сокращали и работников – такая стратегия никогда не приводит ни к чему хорошему. В течение шести лет такого падения начальники подразделений предлагали разнообразные проекты, полагая, что им удастся повысить прибыль путем дальнейшего сокращения расходов. В конце концов, терпение руководителя компании лопнуло. Он швырнул отчеты в центр стола и заявил: «Совещание закончено. Через неделю я жду от каждого из вас новый план, основанный на единственном критерии: в следующем году ваш отдел закроется и никогда больше не откроется. Хочу видеть планы с учетом суровой реальности».

Все участники располагали одинаковой информацией. Но только руководитель воспринял ее с бесстрастной ясностью – и принятием. В бизнесе приходится учитывать множество данных – доля рынка, показатели качества, обратная связь от клиентов. Эти данные помогают принять существующую ситуацию или осознать необходимость перемен. Но нам всегда хочется выдать желаемое за действительное (усилить плюсы, ослабить минусы), забыв о реалистичном подходе.

Этот импульс еще ярче проявляется в межличностных отношениях. Вместо показателей мы оперируем впечатлениями, которые открыты для любой интерпретации.

Мы слышим то, что хотим услышать, и отключаемся от неприятных звуков того, что нам услышать нужно.

Когда непосредственный начальник оценивает нашу работу шестью замечаниями (одно позитивное и пять негативных), мы придаем больше значения положительному. Всегда легче принять новости хорошие, чем плохие.

Некоторые трудно воспринимают даже комплименты. Вам никогда не случалось хвалить наряд подруги, а в ответ слышать: «Ах, это… Я сто лет его не надевала»? Правильнее же было бы просто поблагодарить, а не оспаривать ваше мнение и доброту.

Ценнее всего принятие в ситуациях, когда мы бессильны что-то изменить. Но смириться с собственной неэффективностью труднее всего. Такая ситуация становится триггером непродуктивного поведения.

• Когда блестящая логика не может убедить коллегу или супруга в нашей правоте, мы начинаем кричать, угрожать или унижать собеседника, словно это более правильный подход, чем простое принятие того факта, что мыслящие люди не всегда соглашаются друг с другом.

• Когда супруга звонит, чтобы отругать за мелкий домашний промах (например, открытая дверца холодильника, опоздание в школу за детьми, забытое молоко из списка покупок), и мы понимаем, что на 100 процентов виноваты, мы тут же вспоминаем ее промахи. Мы начинаем бессмысленный конфликт, вместо того чтобы сказать: «Ты права. Извини».

• Когда начальник отвергает наше предложение, мы жалуемся своим подчиненным на его недальновидность.

Поразмыслив, вы поймете, что эпизоды неприятия стимулируют негативное поведение сильнее, чем отказ от созидания, сохранения и устранения вместе взятых.