Триггеры. Как запустить позитивные изменения в жизни

Да, Стив по-настоящему ненавидел те три часа, что он тратил на дорогу от загородного дома в Нью-Джерси до офиса в центре Манхэттена. Ведь это время он мог провести с женой и тремя детьми. В пригороде он поселился из-за любви к гольфу – все поля были поблизости. Но ответы продемонстрировали сдвиг приоритетов. Они оказались гораздо более взаимосвязаны, чем мне казалось.

Стив признал, что гольф больше не играет такой роли в его жизни, и принял это. А значит, причин и дальше жить в пригороде не осталось. Стив мог вернуться на Манхэттен и ходить на работу пешком. Это сократит время на дорогу, избавит его от душевных страданий и не просто сохранит, а еще и увеличит время, проводимое в кругу семьи. Стив продал свой большой дом, перевез семью в квартиру, расположенную в десяти минутах ходьбы от его офиса, и стал практически каждый день ужинать в кругу семьи. У него все еще остались поведенческие проблемы на работе, которые нам следовало разрешить, но главная проблема жизни исчезла.

Когда мы спрашиваем себя, что нужно создать, сохранить, устранить и принять, случаются хорошие вещи. Думаю, что мало кто самостоятельно пришел к подобной мысли. Умение понимать, что по-настоящему важно, это редкий дар, а не тяжкий груз. Примите и поймите это.

* * *

Размышляя, почему мы не становимся такими, какими хотим быть, я понял, что составил целый список негативных решений, которые превращают нас в узколобых роботов, сопротивляющихся любой возможности перемен. Это нормально. Когда мы думаем, почему чего-то не делаем, негатив неизбежен.

Но есть и надежда. Надим избавился от воображаемого врага, изменив поведение на совещаниях. Ренни стал хорошим начальником, положив на стол карточку с надписью. Стэн устранил семейные конфликты, перестав присутствовать на семейных совещаниях.

Такие поведенческие перемены происходят не в мгновение ока. Надиму понадобилось полтора года, чтобы заслужить одобрение коллег. Ренни все еще носит карточку на все совещания. Стэн несколько месяцев жаловался на то, что его выгнали из «его» фонда, и лишь потом смог насладиться новой семейной атмосферой.

Да, они прибегли к сторонней помощи – к моей. И это я указал им на то, что среда оказывает негативное влияние на их поведение. Но такие указания, которые объясняют, почему мы ведем себя так, а не иначе, еще не решение проблемы. Они проясняют прошлое, не указывая пути вперед.

Осуществление перемен, которые живут пока только в нашей голове, это процесс. Он требует бдительности и тщательного самоконтроля. Такой процесс нуждается в готовности к повторению, хотя раньше мы пренебрегали подобным подходом, считая его слишком упрощенным и недостойным нас. Он сильнее, чем что-либо другое, будит в нас инстинкт, привитый в детстве, но постепенно ослабевший, когда мы научились наслаждаться успехом и не бояться неудачи. Этот инстинкт – понимание важности попыток.

Часть II Попытка

Глава 9 Сила активных вопросов

В процессе коучинга у меня есть небольшой набор «магических жестов».

Извинение – магический жест. Лишь самые жестокосердные не простят человека, который признает свою неправоту. С извинения начинаются поведенческие перемены.

Просьба о помощи – магический жест. Немногие смогут отклонить искреннюю просьбу о помощи. Она поддерживает процесс перемен, продвигая его вперед.

Оптимизм – не только внутреннее чувство, но и внешнее проявление – это магический жест. Люди автоматически тянутся к уверенному человеку, который верит, что у него все получится. Они видят в нем лидера и готовы работать сверхурочно ради его успеха. Оптимизм делает процесс перемен самоисполняющимся пророчеством.

Эти магические жесты эффективно стимулируют достойное поведение в других людях, причем с легкостью.

В этой главе мы обсудим четвертый магический жест: активные вопросы. Это так же просто, как извиниться или попросить о помощи.

Но это иной триггерный механизм. Его цель – изменить наше поведение, а не поведение других. Это не делает его менее магическим. Акт самоанализа – такой простой, ложно понимаемый и редко исполняемый – меняет все.

* * *

Об активных вопросах мне рассказала моя дочь, Келли Голдсмит, получившая диплом Йельского университета по поведенческому маркетингу. Она преподает в Северо-Западной школе менеджмента Келлога.

Мы с Келли обсуждали вечную загадку в моей сфере деятельности – американская компания инвестировала 10 миллиардов долларов в программы переподготовки персонала, но эффективность этих вложений оказалась низкой.

Дочь терпеливо объяснила мне часть проблемы. Несмотря на значительные траты на переподготовку, компании продолжают действовать по-прежнему, не стимулируя повышение вовлеченности. Все начинается с формулировки вопросов о ее повышении. Практически во всех опросниках фигурируют, по выражению Келли, пассивные вопросы, описывающие статичное состояние. «Есть ли у вас четкие цели?» – вот пример пассивного вопроса. Он заставляет людей думать о том, что сделано для них, а не о том, что они делают для себя.