Триггеры. Как запустить позитивные изменения в жизни

На пассивные вопросы почти всегда даются ответы, связанные со средой. Если работник на: «Есть ли у вас четкие цели?» – отвечает «нет», причиной тому внешние факторы: «Мой начальник никак не может определиться», «Компания каждый месяц меняет стратегию». Редко кто готов принять ответственность и сказать: «Это моя вина». Мы предпочитаем винить кого угодно. Пассивная конструкция подобного вопроса подразумевает пассивное объяснение («Начальник не ставит передо мной четких целей»).

В результате, когда компании делают следующий стандартный шаг и просят позитивных предложений по осуществлению перемен, ответы работников снова сосредоточены исключительно на среде, а не на них самих. «Начальников нужно научить правильно ставить цели» или «Нашему руководству необходимо эффективнее доносить до работников свое видение» – вот типичные ответы. Когда компания спрашивает: «Что мы делаем неправильно?» – работники с готовностью составляют длинные списки ошибок фирмы.

В пассивных вопросах нет ничего особо плохого. Они могут быть очень полезны, если компания хочет понять, что можно улучшить. С другой стороны, они могут иметь невольные, но очень негативные последствия. Когда задаются исключительно пассивные вопросы, это мешает принять личную ответственность и продемонстрировать подотчетность. Они невольно дают людям разрешение переложить ответственность на кого и что угодно, только не на себя.

Активные вопросы – прекрасная альтернатива. Сравните два вопроса: «У вас есть четкие цели?» и «Стараетесь ли вы ставить перед собой четкие цели?». Первый вопрос направлен на выяснение состояния разума работника. Второй заставляет сотрудника описывать или защищать свой образ действий. Келли объяснила, что компании почти всегда задают пассивные вопросы, игнорируя активные.

Моя краткая история эффективности

На первый взгляд, этот разговор между отцом и дочерью о сложностях организационного поведения может показаться странной дискуссией о семантике.

Но для меня этот момент стал поворотным. Мы обсуждали вовлеченность работников – очень важную и значимую для кадровых служб концепцию. А ведь именно это подразделение являлось главным моим работодателем.

В руководящих кругах, вовлеченность – это одно из мистически идеализированных состояний работников, нечто вроде «зоны» для спортсменов или «творческого потока» для художников. Для профессиональных кадровиков этот фактор в поведении работников – не наивная картинка из диснеевской «Белоснежки» «насвистывай, когда работаешь», но что-то близкое к этому.

Однако, вовлеченность работников, как «полная занятость» или мир во всем мире, концепция сложная и зачастую понимаемая неправильно. Я долго размышлял об этом и обсуждал проблему с профессионалами. Но у меня самого всегда были очень сложные отношения с этой концепцией. Почему некоторым людям привить вовлеченность почти невозможно, а для других это естественное состояние?

Мое изумление возросло безмерно, когда мне предложили выступить на тему коучинга перед руководителями кадровых служб. Мне предшествовали ведущие кадровики из трех крупнейших корпораций, и все они доказывали, что вовлеченность работников – важнейший для успеха организации фактор. Следующий выступающий перечислил основные драйверы вовлеченности, которые включали в себя вполне достойные устремления:

• Справедливая оплата и премии.

• Обеспеченность необходимыми орудиями и ресурсами.

• Создание благоприятной для обучения среды, стимулирующей открытую коммуникацию.

• Разнообразие и сложность рабочих заданий.

• Руководители, умеющие делегировать обязанности, заботящиеся о подчиненных, помнящие о необходимости признания заслуг и своевременной обратной связи, готовые развивать межличностные отношения.

Все это было правильно. Кто будет спорить с тем, что мотивированные работники, готовые горы свернуть ради компании, будут работать более продуктивно, чем безразличные? Разве можно повысить вовлеченность людей, которым слишком мало платят и не обеспечивают всем необходимым для выполнения работы?

Но затем ведущие кадровики признали, что данный фактор почти всегда остается низким! (Опрос Гэллапа 2011 года показал почти полное отсутствие улучшений – 71 процент американцев признали, что не ощущают никакой вовлеченности на своей работе[8]. Они никак не объяснили это противоречие и низкую эффективность затрат.)

В то время я не мог этого понять. Мне было неясно, почему после таких значительных инвестиций в подготовку вовлеченность не повышалась.

Но удивляться было нечему. Я видел доказательства этого каждый раз, когда занимал свое место в самолете. Во время типичного трехчасового полета некоторые стюардессы были позитивными, мотивированными, энергичными и бодрыми. Они являли собой примеры вовлеченности работников. Другие же стюардессы были настроены негативно, казались подавленными, немотивированными и несчастными. Они служили примером «активной невовлеченности».