Триггеры. Как запустить позитивные изменения в жизни

Когда я работаю над поведенческими переменами с корпоративными командами, колесо перемен – одно из первых наших упражнений. Группа обычно состоит из четырех, шести, а то и десяти руководителей, и у каждого есть свое мнение. Очень важно сосредоточить их внимание на элементарных концепциях, чтобы облегчить процесс. Мне проще получить ответ, спросив у клиентов: «Что нам нужно устранить?», чем задать другие вопросы: «Что не так?», «Что вам не нравится в ваших коллегах?». Первый вариант заставляет людей представлять позитивный ход вещей (даже связанный с устранением), второй же порождает жалобы и враждебность.

Когда моя клиентка Алисия получила должность начальника кадрового подразделения в организации, объединяющей восемь различных фирм, где работало более ста тысяч человек, она могла повысить корпоративный статус своей службы. Во многих компаниях кадровые подразделения выполняют чисто административные обязанности и никак не влияют на стратегию и ориентиры. В организации Алисии все было не так. При такой численности персонала руководитель знал, что решения начальника кадровой службы могут привести компанию либо к процветанию, либо к катастрофе. Он сказал Алисии, что дает ей «место за столом». Ее профессиональная деятельность не менее важна, чем работа начальника отдела продаж или проектирования. Руководитель рассчитывал, что Алисия не упустит такую возможность.

Я два дня интенсивно работал с ней и ее командой, пока не родилась новая стратегия. Алисия использовала колесо перемен. Своей команде она сказала, что нужно принять всего четыре решения: выбрать что-то одно для созидания, сохранения, устранения и принятия. И вот что у них получилось:

• Созидание. Чтобы обеспечить более высокий уровень профессионализма в компании, особенно в высокотехнологических отделах, кадровой службе нужно повысить стандарты приема на работу. Новая стратегия строилась вокруг более агрессивного рекрутинга в известных компаниях и лучших университетах.

• Сохранение. Этот вопрос команда обсуждала почти целый день. Все по-разному восприняли сложную задачу: «Что нужно сохранить?» Со временем команда пришла к общему мнению, что это должна быть корпоративная культура. В отделе всегда царила теплая и дружеская атмосфера. Все могли высказываться совершенно свободно. В коллективе почти не возникало конфликтов. Люди брались за работу без дополнительных просьб и приказов. Этот дух было решено сохранить, и это был очень трогательный момент. Пока команда не приняла решения, мне казалось, что они недостаточно ценят поразительно приятную атмосферу, которую создали для себя сами.

• Устранение. Это было предложение Алисии. Если больше времени тратить на рекламу компании и поездки в колледжи и на конференции, то придется проводить в офисе гораздо меньше времени. «Мы не сможем реализовать свою стратегию, если останемся простыми администраторами», – сказала она. Члены команды согласились передать большую часть «старой работы» подчиненным. Они даже установили определенную цель: каждый работник будет тратить на бумажные обязанности на 30 процентов меньше времени.

• Принятие. Улучшение кадрового состава компании произойдет не сразу – на это уйдет год, а то и два. Надо играть в долгую. И это не гарантирует благодарности даже за идеально выполненную работу. Руководство компании непременно припишет все успехи себе. И это нужно принять. Нужно смириться с тем, сколько времени займут перемены, и кто получит всю славу.

В этом и заключена простая прелесть колеса. Когда мы пытаемся понять, что можно изменить, а что нельзя, что мы потеряем, а что сохраним, то простота ответов часто поражает.

Колесо столь же эффективно в личной работе. Даже когда мы находимся в одиночестве в темной и тихой комнате и серьезно размышляем о будущем, нас постоянно отвлекают внутренние голоса, которые что-то бубнят или кричат прямо в голове. Задавая себе серьезные вопросы, мы оттесняем отвлекающие голоса и мелкие, повседневные проблемы в конец очереди, где им и место.

Правильных и неправильных ответов здесь нет – они должны быть честными. Вспоминаю своего клиента Стива, финансового руководителя. Он работал на Манхэттене, а жил за Гудзоном, в Нью-Джерси. Его ответ на эти вопросы звучал так:

• Созидание: «Более короткий путь на работу».

• Сохранение: «Святость моей семьи».

• Устранение: «Мой текущий путь на работу».

• Принятие: «Мне никогда не добиться лучших результатов в гольфе».

Дорога на работу, семья и гольф?! Никогда не слышал ничего подобного! Я думал, что Стив просто шутит (хотя дорога на работу действительно представляла проблему). Но когда мы стали все обсуждать, мне стал ясен глубинный смысл и цельность его ответов – а также триггер к действию.