Триггеры. Как запустить позитивные изменения в жизни

Но вне служебной иерархии, где нам постоянно приходится перед кем-то отчитываться за зарплату, и где существуют понятные мотивы для самосовершенствования, мы плохо осознаем эту динамику. В личной жизни, где хаотичная среда стимулирует нежелательное поведение, мы не всегда рады коучам.

Я уверен, мы сопротивляемся коучингу по очень простой причине – нам нужна приватность. Мы далеко не всем готовы делиться с миром. Одно дело признать, что мы могли бы сбросить несколько килограммов или привести себя в форму. Это почти что знак почета, свидетельство нашей искренности и стремления к самосовершенствованию. Совсем другое – признаться в своей неспособности быть хорошим партнером или родителем (то есть достойным «человеком»), а потом осознавать эту личную неудачу каждый день. Мы предпочитаем держать свои поведенческие провалы при себе, а не перетряхивать это грязное белье публично.

Еще одна причина в том, что мы не понимаем необходимости перемен. Мы все отрицаем, убеждаем себя, что помощь нужна другим, а не нам. В 2005 году глава крупной технической компании с западного побережья попросил меня поработать с директором по эксплуатации и своим потенциальным преемником. У главы компании был очень точный график передачи власти. «Мой преемник – хороший человек, – сказал он. – Но ему нужно еще три года подготовки. Тогда я смогу уйти, он возглавит компанию, и все будет хорошо». Когда меня просят провести исследование, которое подтвердит уже имеющееся у человека мнение, я всегда настораживаюсь. Здесь что-то было не так. И действительно, когда я завершил опрос коллег директора по эксплуатации, все в один голос сказали, что он вполне готов возглавить компанию. Основная проблема была в главе фирмы. Почти все, не задумываясь, говорили, что он засиделся на своем месте и должен уйти ради блага компании.

Успешные люди обладают несокрушимой верой в себя. Они думают, что все могут сделать самостоятельно. Конечно, часто именно так и бывает. Но какой смысл отказываться от любой помощи? Это проявление бессмысленного тщеславия, неспособность осознать реальную сложность изменения поведения. Я знаю это, потому что поведенческие перемены – моя жизнь. Я рассказываю о них, пишу книги и помогаю другим людям их осуществить. Тем не менее мне пришлось платить женщине по имени Кейт, чтобы она каждый вечер звонила мне и требовала отчета! Это не профессиональное ханжество – я не похож на повара, который отказывается есть собственные блюда. Это публичное признание в слабости. Мы все слабы.

Процесс перемен очень сложен, так что не отказывайтесь от любой доступной помощи.

Удивительно, но, хотя процесс ежедневных вопросов и коучинга очень эффективен для достижения четких, хорошо организованных личных целей, поставленных в Новый год, он еще лучше подходит для проблем межличностного общения. Кажется, что он создан именно для этого. Такой процесс помогает нам быть вежливыми, доброжелательными, заботливыми, осознавать личные цели, чтобы окружающие могли узнать нас по-настоящему. Я уверен в этом, потому что постоянно работаю с клиентами. Они не просят меня помочь им стать лучшими стратегами, переговорщиками, ораторами, программистами, эффективнее справляться с составлением бюджетов и написанием бизнес-планов. Я помогаю им лучше вести себя в отношениях с самыми дорогими людьми – с родными, друзьями, коллегами, клиентами.

Недавно я работал с Гриффином. Главная его проблема заключалась в том, что он был слишком зациклен на работе.[10]

Когда подчиненные предлагали новую идею, Гриффин вместо того, чтобы похвалить предложение, сразу же стремился внести собственные коррективы. Иногда его предложения были полезными, в других случаях спорными. Проблема заключалась в том, что, улучшив качество идеи на 10 процентов, он на 50 процентов снижал степень принадлежности идеи подчиненному. Он подавлял споры и творческое начало – и снижал вовлеченность талантливых сотрудников. Когда он начал работать с ежедневными вопросами, то сразу же поставил себе 10 баллов за то, что не добавляет ценности предложениям. Ушел год, прежде чем подчиненные заметили и полностью приняли произошедшую с ним перемену и снова стали энергично предлагать новые идеи. Но Гриффин отметил улучшения гораздо раньше, и я получил оплату.

Это был настолько быстрый и безболезненный процесс (мы стали настоящими друзьями), что я вызвался стать коучем Гриффина и в других вопросах. (Как многие, я всегда с энтузиазмом отношусь к эффективной работе.)

– Выберите какую-нибудь домашнюю проблему, – предложил я. – Возможно, вы и здесь сможете все изменить к лучшему.

Гриффин выбрал проблему, но она его слегка смущала. Он назвал ее «проблемой звенящих кубиков».