Триггеры. Как запустить позитивные изменения в жизни

Если же ответ «да», действуйте. Так я, к примеру, трачу много времени на программу уничтожения бедности на планете, которую проводит доктор Джим Ён Ким и Всемирный банк. Я не наивен. Я понимаю, что мне не дождаться успешного завершения этой компании. Но я готов вносить личный вклад, потому что считаю это дело достойным моих усилий. Есть невыразимое удовлетворение – даже наслаждение – в риске и в битве за важное для себя дело. Это твоя жизнь, твое призвание. Никто не сделает этого за тебя. Принцип «готов ли я?» готовит человека осознавать последствия и жить с ними.

5. Когда мы сожалеем о собственных решениях

Когда я возвращался из Европы в США, рядом со мной в самолете сидел швейцарский частный инвестор. Мы разговорились, и после обычных любезностей он рассказал о купленном небольшом бизнесе. Он оставил бывшего владельца на руководящем посту, но тот его страшно разочаровал – компания стала приносить убытки. Инвестор уже сожалел о сделке, ему казалось, что он сделал неверный шаг.

– Как долго это продолжается? – спросил я. – Как долго вы обижаетесь и сожалеете?

(В такие моменты я чувствую себя гуру сожалений – и не возражаю против этого.)

– Два года, – ответил мой сосед.

– И на кого вы злитесь? На владельца за то, что он продал, или на себя за покупку?

Сосед рассмеялся.

– Хороший вопрос…

И больше ничего говорить было не нужно.

Когда мы сожалеем о собственных решениях (и ничего не делаем), то ничем не отличаемся от нытика, который вечно жалуется на начальство. Мы кричим на пустую лодку, вот только лодка-то эта – наша.

* * *

Принцип «готов ли я?» – не универсальная панацея для решения всех межличностных проблем. Я уделил этому столько внимания, потому что это конкретный механизм. Такой принцип напоминает, что среда постоянно искушает нас, втягивая в бессмысленные занятия и разговоры. Мы можем бороться бездействием.

Закрытая дверь заставляет людей задуматься, прежде чем постучаться и войти.

Спрашивая себя: «Готов ли я прямо сейчас потратить силы, время и ресурсы, чтобы изменить эту ситуацию к лучшему?», мы ставим тонкий барьер дыхания. Этого времени хватает на то, чтобы сделать вдох, выдох и немного поразмыслить, прежде чем начать действовать и двигаться дальше. Пауза позволяет заглушить внутренний шум и освободиться для по-настоящему важных перемен.

Часть III Больше структуры, пожалуйста

Глава 14 Без структуры нам не стать лучше

Из всех моих клиентов самых впечатляющих результатов за самое короткое время добился Алан Маллали. И он был просто фантастическим лидером!

Впервые мы встретились в 2001 году, когда Алан был президентом Boeing Commercial Aircraft. В 2006 году он возглавил Ford Motor Company. Когда в 2014 году он покинул свой пост, журнал Fortune назвал его третьим величайшим лидером мира – уступил он только Папе Франциску и Ангеле Меркель. Мы с ним работали плечом к плечу, чтобы помочь крупным и некоммерческим компаниям собрать идеальные лидерские команды.

У Алана я научился очень многому – думаю, от меня он узнал гораздо меньше. В значительной части это связано с тем, что я имел возможность видеть, как он на практике применяет идеи, которые мы обсуждали. Ближе всего ему оказалась информация о важности структуры для развития организации и ее работников. Убежден, что процесс анализа бизнес-плана, разработанный им, это самое эффективное использование организационной структуры, какое мне доводилось изучать. За долгие годы коучинга и познания процесса перемен я усвоил важный урок, применимый практически ко всему: «Без структуры нам не стать лучше».

Алан не просто верит в ценность структуры – он ею живет и дышит. Начав работать в компании Ford, он стал по четвергам проводить утренние совещания по анализу бизнес-плана. На них присутствовали шестнадцать руководителей высшего звена и гости с разных концов света. Шаг вполне обычный (какой глава компании не проводит совещаний?). Но Алан установил ряд правил, незнакомых ветеранам Ford. Присутствие было обязательным, без исключений (те, кто находился в отъезде, участвовали в совещании по видеосвязи). Никаких пустых разговоров, никакого подшучивания друг над другом, никаких отвлекающих факторов, никаких мобильных телефонов. Подчиненным ничего перепоручать было нельзя. Каждый руководитель должен был доложить план своего отдела, состояние дел, прогноз и рассказать о сферах, требующих особого внимания. Каждый был обязан помогать (а не осуждать) всем присутствующим.

Все вроде бы нормально. Каждый новый лидер пытается разрушить существующую культуру, внедряя новые способы работы.