Триггеры. Как запустить позитивные изменения в жизни

Но Алан, который всю жизнь строил самолеты, обладал верой в структуру и процесс – неудивительно для авиационного инженера. Чтобы заставить талантливых людей работать совместно, он сосредоточился на деталях, вплоть до самых мельчайших. Каждое совещание по анализу бизнес-планов он начинал одинаково: «Меня зовут Алан Маллали, и я глава Ford Motor Company». А затем он проводил анализ плана компании, состояния дел, прогноза и сфер, требующих особого внимания. Алан разработал специальную систему оценки «зеленый-желтый-красный» – от хорошего к плохому и попросил всех руководителей сделать то же самое, включая представление и цветовую схему. В принципе, он использовал структуру того же типа, какую я рекомендовал в процессе коучинга, и применил ее для всей корпорации. Алан познакомил с этой структурой новую команду и не отклонился от нее ни по содержанию, ни по формулировкам. Он всегда представлялся, перечислял пять приоритетов, оценивал свою работу за предыдущую неделю. И никогда не посылал смешанных сигналов, рассчитывая, что подчиненные будут поступать так же.

Поначалу руководители отделов считали, что Алан шутит. Взрослый человек, руководитель огромной корпорации просто не может верить в такую простейшую дисциплину и повторять эту рутину каждую неделю.

Но Алан говорил серьезно. Структура – императив процветающей организации, и еще более она важна для компании, переживающей проблемы. Разве может быть лучший способ повышения эффективности общения коллектива, чем пошаговая демонстрация правил коммуникации успешных команд?

Большинство участников этих совещаний быстро приняли правила игры. Но двое взбунтовались. Алан терпеливо объяснил, что собирается проводить совещания именно так. Он не стал заставлять бунтарей подчиняться.

– Если не хотите, – сказал он, – ваш выбор. Это не делает вас дурным человеком. А лишь означает, что вы не можете быть членом команды.

Никаких криков, никаких угроз, никаких сцен…

Первые дни Алана на новом месте стали свидетельством того, как энергично (и предсказуемо) люди сопротивляются переменам. Ему пришлось работать с той же командой, которая показала 12,7 миллиардов долларов убытков в прошлом году. И этот коллектив обратился к новому руководителю с просьбой уговорить нью-йоркских банкиров дать компании кредит в размере 23 миллиардов. Если какой группе и нужны были перемены, так это команде Алана. И все же два руководители, даже сознавая, что на кону их карьера, отказывались менять свое поведение и принимать правила игры. Неудивительно, что эти люди очень быстро вошли в число бывших сотрудников Ford.

Почему же они решили положить конец своей карьере, не желая адаптироваться в такой простой рутине? Единственное мое объяснение – гордыня. Точно так же хирурги отвергают простую, доказавшую свою эффективность структурную рутину чек-листа мытья рук.

Многие руководители слишком горды, чтобы признать, что им нужна такая структура.

Повторяющуюся процедуру они считают чем-то нудным, нетворческим, недостойным их талантов. Как такое простое может быть эффективным?

Для Алана обычное повторение было главным элементом структуры, равно как и цветовая схема, в которой сомнительные ситуации выделялись желтым, а проблемные – красным цветом. Ежедневные вопросы побуждают нас каждый раз анализировать свои усилия, чтобы правильно оценить свое реальное поведение. Точно так же Алан потребовал, чтобы руководители отделов каждый четверг оценивали свою деятельность – еженедельно, без пропусков и отклонений. Самооценка, будь то реальная оценка или цветовая схема Алана, требовала прозрачности и честности – то есть полной открытости. Каждый должен был принять ответственность за свои действия, и в публичной обстановке это оказало поразительное действие на людей. Все могли видеть, достигнут прогресс или нет. Это был бесконечный процесс. Руководители знали, что на следующей неделе они соберутся снова, и через неделю, и потом… И там будет присутствовать Алан и все члены команды. Они выслушивали все отчеты и помогали друг другу достичь успехов. Не понять смысл слов Алана было невозможно. Он говорил своей команде:

– Мы знаем, что будем и дальше добиваться прогресса в наших планах, потому что всем известно реальное положение дел, и все твердо намерены работать совместно для осуществления стратегии.

Жесткий формат еженедельных совещаний, предложенный Аланом, поначалу кое-кому казался тяжким грузом. Повторение. Подготовка. Потраченное время. Но постепенно люди стали понимать, что получили настоящий подарок.