Триггеры. Как запустить позитивные изменения в жизни

– Хуже всего подчиненные оценили вашу способность ставить четкие цели и давать конкретные указания. Здесь вы набрали всего восемь процентов.

– Хочу все понять: что означают эти восемь процентов?

– Это означает, что девяносто два процента лидеров в компании лучше вас.

К чести Роберта, надо признать, что он не обиделся, а решил измениться к лучшему.

– Похоже, нам есть над чем поработать, – сказал он.

Если бы в тот момент Роберт был не в пиджаке, то наверняка закатал бы рукава, чтобы приступить немедленно.

Низкие показатели в деле постановки четких целей и указаний говорили о хаотичном стиле управления. И это неудивительно. Одаренный продавец, он всегда полагался на инстинкт. Он знал людей и отлично понимал своих клиентов. Роберт никогда не развивал управленческие способности. А ведь начальник должен внимательно относиться к подчиненным, наставлять их, контролировать выполнение решений и обеспечивать обратную связь, а также изменять стратегию в соответствии с изменением делового климата. Роберт же был настолько ориентирован на клиентов, настолько сосредоточен на проблемах внешних, а не внутренних, что один из руководителей даже жаловался на то, что он созывает слишком мало совещаний. Никогда в жизни не слышал, чтобы работники хотели больше собраний!

Проблема Роберта, как я понял, была двойственной: ему нужно было измениться самому и одновременно изменить свою среду – то есть привести в гармонию свое поведение и поведение команды. У меня была простая, проверенная временем структура, которая уже много раз помогала многим моим клиентам. Она состояла из шести базовых вопросов, что Роберта не удивило. Поразило его другое: он понял, что никогда не находил ни времени, ни места, чтобы задать их себе и сотрудникам.

Мы решили эту проблему мгновенно. Роберт решил раз в два месяца лично встречаться с каждым из девяти своих непосредственных подчиненных. Это дало ему возможность продемонстрировать свой новый подход и произошедшую с ним перемену. Совещаться каждую неделю было выше его сил. Встречи раз в полгода были слишком редки, чтобы произвести впечатление на подчиненных. Я дал Роберту единственный совет – не отступать. Алан Маллали постоянно повторял одно и то же, и Роберт тоже должен был неуклонно следовать сценарию. Программа встреч уместилась на одном листочке бумаги. Роберту нужно было получить ответы на шесть вопросов:

• Каково наше направление?

• Каково ваше личное направление?

• Что идет хорошо?

• Что можно улучшить?

• Чем я могу вам помочь?

• Чем вы можете помочь мне?

Каково наше направление? Этот вопрос касался общих приоритетов компании. Он заставлял Роберта высказать – не мысленно, но вслух, чтобы каждый руководитель услышал это лично – свои пожелания для компании. Нужно было говорить подчиненным, чего он ждет от них. Детали здесь не важны. Роберту важно рассказать о своем видении будущего компании, чтобы его идеи можно было обсудить открыто, а не просто догадываться о них. Открытый диалог стал первым шагом по изменению среды и репутации Роберта.

Каково ваше личное направление? Затем руководитель представлял слово собеседнику и предлагал ему ответить на аналогичный вопрос, что настраивало их обоих на общий лад. Вскоре руководители отделов начинали копировать энергию и честность Роберта в разговоре об ответственности и целях.

Что идет хорошо? Роберт не только не умел ставить четкие цели, но еще и совершенно не понимал концепции обратной связи. Он не проводил совещаний – и у него не было возможности похвалить своих суперзвезд. Ответ на третий вопрос давал ему возможность открыто признать последние достижения собеседника. А потом он задавал вопрос, который редко можно услышать от лидеров: «Как вы думаете, что вы и ваш отдел делают хорошо?» Это была истинная кульминация встречи, а Роберт узнавал хорошие новости, которых иначе мог и не узнать.

Что можно было бы улучшить? На этом этапе подчиненные получали конструктивные предложения на будущее. Роберт редко это делал, и от него подобного уже не ждали. А потом он предлагал сотруднику задуматься: «Если бы вы были коучем, что предложили бы самому себе?» Услышанное порой приводило его в изумление: идеи подчиненных часто были лучше его собственных предложений. Ему это нравилось. Роберт не просто формировал свой мир, но еще и учился у него.

Чем я могу помочь? Это самая приятная фраза в репертуаре каждого лидера. Мы слишком редко ее произносим – как родители, друзья или руководители больших коллективов. Лишь немногие из нас в полной мере используют эту взаимную силу. Предлагая свою помощь, мы помогаем людям признаться, что помощь им нужна. Мы предлагаем то, что человеку нужно, не вмешиваясь и не навязываясь. Именно так и поступал Роберт: ему удалось привести в гармонию личные интересы и интересы подчиненных.