Триггеры. Как запустить позитивные изменения в жизни

Им не позволялось отклоняться, отказываться или пытаться обойти болезненные темы. Все должны были осознать тяжелое положение компании. Заставляя сотрудников каждую неделю повторять свое имя и должность, перечислять приоритеты и использовать цветовые оценки, Алан дал им четкий и очень краткий лексикон. Все знали план. Все знали положение дел. Все знали, какие сферы требовали особого внимания. И руководителям оставалось обсудить лишь один важный для компании вопрос: как лучше помочь друг другу?

Это один из главных вкладов структуры в любой процесс перемен. Она ограничивает доступные варианты, чтобы мы не сбились с курса под влиянием внешних факторов. Если нам позволено говорить лишь пять минут, мы найдем способ изложить свою информацию с новообретенной краткостью. Структурные ограничения делают любое выступление только лучше (большинство слушателей со мной согласится).

Структурирование своего дня помогает нам обрести контроль над непокорной средой.

Составляя список покупок, мы распределяем свои траты – не забываем купить необходимое и не обращаем внимание на ненужное.

Следуя рецепту, мы структурируем сложный процесс готовки и повышаем свои шансы создать отличное блюдо.

Стоит нам составить список того, что нужно сделать за свою жизнь, как в ней появляется структура.

Записываясь в читательский клуб, мы упорядочиваем свои читательские привычки (и, возможно, реструктурируем свой круг общения).

Когда мы каждое воскресенье ходим в церковь или совершаем еженедельную большую пробежку, мы создаем структуру, которая позволяет установить контроль над самыми сложными уголками жизни. Мы говорим себе: «В этой сфере мне нужна помощь», и структура эту помощь обеспечивает.

Успешные люди понимают это интуитивно. И все же мы недооцениваем роль структуры в межличностном поведении. Она помогает организовывать календарь или изучать технически сложную задачу, управлять людьми, улучшать определенный навык. Но в простых задачах взаимодействия с окружающими мы предпочитаем обходиться без нее, твердя в разных вариантах «я не обязан это делать».

Совет «веди себя хорошо» мы считаем подходящим только для школьников, а не для взрослых людей. Мы твердим себе: «Я – уверенный в себе, успешный взрослый человек. Я не обязан постоянно следить за тем, вежлив ли я с людьми и нравлюсь ли им».

Мы перестаем винить себя за любые межличностные трения: это всегда чья-то вина, но никак не наша. Это он должен измениться. Я не обязан.

Мы совершенно довольны своими достижениями и категорически отрицаем любые причины для перемен. Не сломано – не чини.

Эта идея встроена в ключевой структурный элемент моей книги – в ежедневные вопросы. Спрашивая себя: «Сделал ли я все возможное…» – мы признаемся: «В этой сфере мне нужна помощь». Когда каждый день, не пропуская ни одного, отвечаешь на эти вопросы, то тем самым обеспечиваешь жесткость и дисциплину, которых так не хватает в нашей жизни. Результатом становится четкость и недвусмысленность, заставляющая нас все же раскрыть вопрос, которого мы всеми силами пытались избежать: действительно ли мы становимся лучше?

Глава 15 Но структура должна быть правильной

Нам не стать лучше без структуры, ставим ли мы перед собой организационную или личную цель. Но эта система должна соответствовать ситуации и всем ее участникам.

Алан Маллали принес свою концепцию организационной структуры в Ford. Да, он снял ее с полки, но это была его полка. Структура отражала его инженерную подготовку и образ мыслей. Это была система нетерпимости – к личным стычкам, к привычке ставить себя выше команды, к любым отклонениям от правил. И она идеально сработала для него и для компании. Но не следует думать, что она одинаково эффективна во всех ситуациях.

Разные люди откликаются на разные структуры.

Я понял это, когда работал с главой страховой компании Робертом. Главным его достоинством был открытый, общительный характер. Он был классическим продавцом – пожимал руки, хлопал по спине, буквально излучал энергию. Роберт всегда был полон идей и стремился заключить очередную грандиозную сделку. Это сформировало в нем настоящего рекордсмена – он стал практически легендой в компании. Его уважали, им восхищались, его любили – неудивительно, что со временем Роберт компанию возглавил. И тут возникла знакомая идея: прекрасный продавец не всегда становится прекрасным лидером, даже если он обладает харизмой и потрясающим характером.

Традиционный опрос сотрудников был для Роберта в новинку. Он пошутил, что подчиненные побоятся сказать неприкрашенную правду.

– Не беспокойтесь, – улыбнулся я. – Вряд ли стоит рассчитывать на чрезмерно позитивную обратную связь.

Тогда Ричард захотел узнать плохие новости, и я ему их сообщил.