У каждого свой Эверест. Как опыт реальных восхождений помогает вдохновлять команды и управлять проектами

Мне пришлось вжиться в роль консультанта-аса высшего ранга, который способен с легкостью войти в кабинет любого первого лица на этой планете, будь то президент ядерной державы, средневековый диктатор или вождь племени людоедов, и завязать с ним непринужденный разговор на любую тему.

Компромиссный вариант, который по факту не устраивал ни одну из сторон, был согласован. После выхода из кабинета меня опять подхватили сотрудники госбезопасности, и один из них обратил мое внимание на то, что я забыл завязать шнурки на моих лакированных туфлях. Но, видимо, в тот день звезды были на моей стороне, и я был способен, как Моисей, раздвигать на своем пути любое море в костюме без ремня и в не зашнурованных ботинках.

Вообще компромисс, как я убедился из собственного опыта, не всегда является оптимальным решением в сложных или конфликтных ситуациях. Дело в том, что компромисс на самом деле не удовлетворяет ни ту, ни другую сторону. И поэтому в длительных сложных проектах это неудобное для всех решение в итоге может сыграть с обеими сторонами злую шутку.

Недовольство со временем будет только накапливаться, стороны будут еще сильнее накручивать себя, переживая из-за того, что согласились на ущемляющий их интересы вариант. И поэтому, в случае если что-то пойдет не так, всегда будут стараться обвинить вторую сторону в том, что виной всему именно это половинчатое решение.

Так было и в нашем случае, когда, уже в ходе проведения Генеральной ассамблеи мы как агентство-исполнитель обвиняли национальный олимпийский комитет в том, что нам не хватило денег на закупку нужного количества, к примеру, бумаги для принтера. А в свою сторону мы получали выпады о том, что какое-нибудь другое агентство могло бы за меньшие деньги сделать все гораздо быстрее и качественнее.

«Скорая по увольнениям»

Параллельно с процессом борьбы за бюджет шел набор сотрудников в мою команду. В альпинизме часто бывает так, что команда на восхождение собирается за несколько недель до начала экспедиции, и у участников просто физически нет времени на то, чтобы присмотреться друг к другу. В основном руководители команд вынуждены полагаться только на обратную связь и отзывы своих знакомых о том или ином спортсмене.

В бизнес-среде зачастую набор сотрудников тоже происходит на основании рекомендаций, но в тех случаях, когда вам нужно собрать проектную команду в очень сжатые сроки, приходится выходить на рынок труда и привлекать внешних кандидатов. Основную фильтрующую работу в этих случаях проводят отделы кадров компаний, но даже они не застрахованы от ошибок.

В горах вы можете понять, что человек собой представляет, только в те моменты, когда возникает экстремальная ситуация. И точно так же в бизнесе: когда все идет штатно, люди, как правило, оправдывают ваши ожидания. Но их поведение и реакция на любую нестандартную ситуацию даст вам как руководителю гораздо больше реальной информации о них, чем красивые строчки в их послужном списке и в резюме.

«Парня в горы тяни – рискни!» – пел Владимир Высоцкий, и в этом слове «рискни» отражена вся суть процесса подбора членов команды для альпинистской команды. Вы всегда рискуете, когда нанимаете людей, поскольку их реальное владение необходимыми компетенциями может раскрыться не при прохождении тестов во время приема на работу, а только в рабочих ситуациях.

Практика научила меня, что чем быстрее расстанешься с неподходящими сотрудниками, тем больше шансов на то, что проект будет выполнен в срок, без превышения бюджета и с хорошей оценкой от заказчика. Подобно тому, как в горах во время соревновательных восхождений у вас нет времени на то, чтобы обучать спортсменов новым навыкам, так и в ответственных проектах или в решении задач с высокой степенью неопределенности у вас не будет времени на то, чтобы дотягивать отдельных членов вашей команды до требуемого вам уровня.