У каждого свой Эверест. Как опыт реальных восхождений помогает вдохновлять команды и управлять проектами

Тренироваться и совершенствовать свои навыки надо в спортзале, а не во время соревнований. К сожалению, в мою команду по проведению Генеральной ассамблеи АНОК тоже неизбежно попадали люди, которые на старте показывали обнадеживающие результаты, но уже через несколько дней напряженной работы их как будто подменяли. Они начинали делать глупые ошибки, на исправление которых приходилось тратить кучу драгоценного времени.

В проектах, когда счет идет буквально на минуты, у руководителя нет времени на то, чтобы дать увольняемому конструктивную обратную связь. Поэтому самым эффективным в этих случаях является делегирование всего процесса сотрудникам отдела кадров.

В нашем агентстве отдел кадров называл меня не иначе как «скорая по увольнениям». Я приводил сотрудника к ним в кабинет, говорил ему единственную фразу: «Компания приняла решение с тобой расстаться, отдел кадров ознакомит тебя со всеми нюансами процедуры увольнения» и выходил из кабинета. Сотруднику гораздо проще сразу же услышать суть, чем если вы будете долго и деликатно объяснять ему, где он недоработал и что из этого следует.

«Давайте начнем с конца»

В режиме экономии времени многие встречи и совещания с коллегами я начинал с фразы: «Давайте начнем с конца».

Этот простой метод позволял нам экономить значительное время, которое бесполезно растрачивается на ненужные подводки к основному вопросу обсуждения, а главное – к моменту принятия решения. Во время собеседований я сразу говорил кандидатам, что если вы работаете в моей команде, то я ожидаю от вас, что вы будете приносить мне в кабинет не известие о возникшей проблеме, а ее наилучшее решение.

Если же проблема действительно не имела решения, которое «лежало на поверхности», то моей первой фразой всегда была: «Мы обязательно найдем наилучшее решение этой проблемы, нет никаких сомнений в этом», и это каким-то магическим образом настраивало всю команду на позитивный лад. В итоге мы действительно находили самое эффективное решение.

Количество встреч с подрядчиками, поставщиками и исполнителями росло, как снежный ком. Времени на качественную подготовку к каждой из них у нас не было, и я заметил, что мои коллеги из-за этого сильно нервничают. Чтобы немного снизить градус нервозности, я начал притворяться перед своими сотрудниками, что я абсолютно точно знаю, как следует проводить и что именно говорить во время самых сложных переговоров.

«Почему вы нервничаете и переживаете?» – спрашивал я. «Сергей, но мы же абсолютно не готовы к этой встрече», – говорили мне. «Ну и что с того, на ней же буду Я!» – получали они в ответ. И этот способ тоже помогал моей команде вернуться в ресурсное состояние и выдать самый лучший результат, на который она была способна.

Притворяйтесь, что у вас все получится, будьте по-хорошему наглыми – таких принципов придерживаются многие успешные люди. Во время самых опасных восхождений руководители экспедиций постоянно пользуются этим инструментом. Конечно, они лучше всего понимают, с какими рисками и опасностями предстоит столкнуться их команде во время штурма вершины, но если они ничем не будут это выдавать, то и у команды не возникнет даже тени сомнения в том, что может случиться что-то плохое.

Этот принцип «притворства в неизбежном успехе» я с удовольствием перенял у своих наставников в альпинизме и менторов в бизнесе, и сам много раз использовал его для того, чтобы вдохнуть уверенность в сотрудников и поддержать веру команды в достижение наилучшего результата в самых сложных ситуациях.

Из курьера в спецагенты

Сорванные из-за долгого согласования бюджета сроки в первую очередь вызвали сложности с производством.

Так, по контракту принимающая сторона должна была изготовить именные бейджи с символикой МОК для личного багажа каждого из участников ассамблеи. Эти бейджи следовало доставить в штаб-квартиру МОК в Лозанне не позднее чем за месяц до начала мероприятия.

В тот момент, когда бейджи приехали в офис нашего агентства, до истечения дедлайна оставался ровно один день. Наши логисты ломали голову над проблемой, как успеть доставить все вовремя – этот вопрос даже планировали выносить на обсуждение совета директоров компании.

Но я, узнав о проблеме, просто погрузил все бейджи в пару чемоданов, взял себе билет на ночной рейс до Женевы и уже следующим утром вручил посылку лично в руки генеральному секретарю МОК в Лозанне.

Иногда решение проблемы лежит на поверхности, и, привлекая к нахождению решения людей, которые напрямую не погружены в ее содержание, вы зачастую можете получить ответ, который вы упорно не замечали.

Функцию курьера мне пришлось исполнить еще раз за две недели до начала ассамблеи, когда в Лондоне должна была состояться финальная презентация принимающей стороны о статусе готовности к приему высокопоставленных участников.