Университет. Руководство для владельца

7. Не нужно недооценивать трудность изменения ложных мнений посредством указания на факты.

Многие гарвардские выпускники хорошо иллюстрируют эту сентенцию. Сегодня средняя численность студенческих групп меньше, чем 20 лет назад, и однако многие наши выпускники убеждены, что в их времена образование было более личностным. Сегодня более 90 % наших старших профессоров читают ежегодно по крайней мере один курс для студентов. Твердое убеждение, что гарвардские профессора не учат студентов, – во всяком случае не единственное, не отступающее под натиском статистики. По-видимому, для людей очень соблазнительно держаться убеждения, что Гарвард – или любое другое место – достиг своего пика именно тогда, когда конкретный человек (убежденный в этом) был студентом: неважно, 10 или 50 лет назад. (Вспомните слова Джона Бакена!) В нашем конкретном случае, эти убеждения остаются истинными 350 лет, и, видимо, это не должно сильно беспокоить нас. Моя мысль, однако, более общая. До последней возможности – в отсутствие неопровержимого научного доказательства, а иногда и при его наличии – люди верят во что хотят, и эмпирические факты не приводят к быстрому отказу от излюбленных мыслей. С точки зрения администратора, выводы отсюда неутешительны. Я говорю об этом феномене как об одной из неизбежных трудностей нашего существования.

8. Учитесь мыслить масштабно – особенно когда считаете доллары.

Одним из самых озадачивающих моментов для новых академических администраторов – которые почти все не имеют соответствующего опыта – становятся суммы денег, с которыми им приходится иметь дело. Годовой бюджет факультета гуманитарных и естественных наук в настоящее время превышает 300 млн; бюджет Гарвардского университета составляет более чем 700 млн. Такие размеры денежных сумм с трудом укладываются в голове обычного профессора, который исходит из собственного заработка, возможно, покупки дома и рассматривает исследовательский грант в 100 тыс. долл. как очень большие деньги. Умение считать мультимиллионы приходит с опытом; в начале административной работы они внушают сущий ужас. Я имею в виду, что требуется время, дабы привыкнуть к счетам за электроэнергию в 8 млн, за телефон в 1 млн и к оплате индивидуальных лабораторий, которые запросто могут съесть 4 млн долл.

Мне не повезло, потому что я стал деканом в 1973 г., как раз когда финансовая ситуация факультета начала ухудшаться. У нас были большие годовые дефициты, и я обещал своим «боссам» – ректору и Корпорации – устранить их в течение трех лет. В те первые дни я сидел в своей конторе допоздна, ломая голову над тем, как сократить дефицит посредством экономии «мелких сумм» – скажем, требующихся для оформления аудиторий. Лишь через какое-то время я понял, что последствия финансового дефицита становятся очевидными через полтора года и что малая «домашняя» экономия не ликвидирует дефицит в 3 млн. Я сделал два вывода. Новые администраторы ошибаются из-за консерватизма: им трудно сделать скачок от собственных мелких обстоятельств к глобальной картине. В то же время, из-за необходимости оперировать семи-, восьми– и даже девятизначными цифрами, становится трудно сосредоточиваться на проблемах оплаты детского летнего лагеря. В такой ситуации полезно быть слегка шизофреником.

15. Управление университетом: семь принципов, обеспечивающих эффективность