Университет. Руководство для владельца

Американская университетская система абсолютно противоположна континентальной модели. Во Франции и Германии, в Японии, Израиле и почти повсюду главным администратором выступает чаще всего ректор, являющийся в большинстве случаев профессором, избранным ученым советом на двух– или четырехгодичный срок. Его административные помощники, такие как деканы или заведующие кафедрами, тоже избираются на короткие сроки. Неамериканские процедуры одновременно и более политичны, и более демократичны – иностранцы часто называют нашу систему унитарной, – однако цена тому, если исходить из критериев эффективности и гибкости, очень высока. В американской системе ответственность – за все практические дела – ложится на ректора. В европейской системе она передается по кругу, пока не доведет до истощения всех сотрудников университета.

Но каким образом американская практика примиряется с четвертым принципом? В частности, как можно оправдать право ректора на вето в академических вопросах? Не должна ли коллективная мудрость опытных профессоров править безоговорочно и абсолютно? В Гарварде ректор может остановить продвижение претендента на постоянную штатную должность, даже когда профессора горячо выступают в его защиту. (И подобные полномочия даны ректорам многих университетов.) Очевидно, такие полномочия не могут зависеть от какой-либо экспертной оценки: познания главного управляющего в области химии, романских языков, медицины, психологии и дюжины других предметов никак не могут быть исчерпывающими.

Власть ректора не имеет ничего общего с индивидуальными познаниями и, следовательно, должна быть утверждена на других основаниях. Первое и самое очевидное – чем выше место человека в иерархии, тем меньше оснований говорить о специальных познаниях. С высоты пирамиды все кажется крохотным, однако область видимого значительно расширяется. Генерал не нуждается в детальном рассмотрении всех сторон деятельности армии; такое знание было бы невозможным и, пожалуй, нежелательным. Однако генерал имеет право наложить вето на мнения и действия располагающих более конкретным знанием полковников и капитанов. То же самое относится вообще ко всем тем, кого мы называем генеральными менеджерами. Они обращаются за советом к экспертам; специалисты помогают им быть более совершенными руководителями.

Во-вторых, надо признать, что конфликты интересов менее остры на более высоких уровнях управления. Эта тема будет подробно рассмотрена при обсуждении пятого принципа. В конечном счете власть ректора в области академических проблем следует рассматривать скорее как судейскую, чем как исполнительную. Власть ректора не позволяет ему выбирать того, кто, по его мнению, является лучшим ученым в конкретной области. В его задачи входит наблюдать за процедурами, разрешать разногласия между экспертами, короче, разрабатывать четкую политику или предпринимать конкретные действия, основанные на многочисленных голосах ученых, располагающих глубокими знаниями. Я убежден, что принцип, согласно которому решающее слово остается за обладающими знанием, не отменяется властью ректора (см. примеч. 6).

Пятый принцип

В университетах качество решений улучшается благодаря сознательному предотвращению конфликта интересов.

Когда сталкиваются частные стремления и общественные обязанности, мы можем говорить о конфликте интересов. Университеты являются сложными структурами: многие связанные с ними граждане имеют обязанности перед всем сообществом (т. е. квази-общественные обязанности), и мы вполне можем признать, что мало кому из нас чужд соблазн бороться за личные интересы.

Возьмем простой и очевидный пример: отделение рассматривает вопрос о назначении на постоянную штатную должность. Должны ли иметь право голоса преподаватели, не состоящие в постоянном штате? Если исходить из желания сделать конфликт интересов минимальным, то следует ответить «нет», потому что утвердительный ответ может уменьшить шансы младшего профессора на продвижение в силу ограниченности количества мест. Утвердительный голос мог бы также – при определенных обстоятельствах – быть подан из ложных соображений. Преподаватель, не принадлежащий к постоянному штату, мог бы поддержать кого-то только для того, чтобы иметь друга при дворе, когда будет рассматриваться его собственная кандидатура. Конечно, стремление иметь друзей при дворе характерно не только для какой-то одной группы, однако же оно более сильно в тех, чья судьба еще не решена.

Участие в выборе не состоящих в постоянном штате коллег вызывает сходные проблемы. Выбор наилучших кандидатов может уменьшить возможности для тех, кто в будущем станет претендовать на немногочисленные штатные вакансии. (Должны или не должны участвовать в этих процедурах студенты, не представляется мне вопросом о конфликте интересов. Я бы сказал, что их участие должно быть исключено в силу недостаточной компетенции (см. четвертый принцип)).