Университет. Руководство для владельца

У тех из нас, кто является, так сказать, постоянными держателями акций университета, есть две обязанности по отношению к нашим внештатным сотрудникам, которые крайне редко выполняются должным образом и достаточно корректно. Прежде всего, мы обязаны уметь в любой момент поставить себя на их место. Это поможет нам понять все те неприятности, огорчения и нервотрепки, которым подвергается данная группа. Умение взглянуть на мир их глазами помогло бы нам занимать более мудрую и благожелательную позицию и оказывать им в нужный момент моральную поддержку. И значительно сократило бы всяческие «булавочные уколы». Другая обязанность – и это уж совершенно в наших собственных интересах – создавать такие условия, которые позволяли бы этим ученым максимально раскрыть свой интеллектуальный потенциал за время испытательного срока. Меняются времена, в которые мы живем, меняются сферы научной деятельности, меняются разные прочие обстоятельства – и вместе с ними могут изменяться и потребности. На моей памяти наши лучшие университеты далеко не всегда выполняли эту обязанность на отличном уровне. Поэтому я счел нужным дать несколько простых советов.

Обратимся теперь к конкретным вопросам: необходимо улучшить условия жизни для супружеских пар, где у каждого своя собственная карьера, обеспечивая уход за детьми и оказывая содействие супругам в подыскании работы. В некоторых частях страны особенно важно субсидировать проживание. Все это шаги дорогостоящие, но и самоочевидные.

Гораздо реже вполне осознается и крайне редко претворяется в жизнь тот принцип, что дополнительные профессиональные льготы не должны зависеть от служебного положения.

Я уже указывал на странный аспект нашей «служебной лестницы» – все сотрудники выполняют, по сути, одни и те же задания, вне зависимости от занимаемого положения. Почему же тогда у штатного профессора должны быть какие-то преимущества в виде помощи секретаря-референта или в виде ассистирования при проведении определенных научных работ? В виде лабораторного оборудования? Если бы большее значение придавалось равноправию в распределении этих льгот – перераспределении ресурсов, – то это могло бы помочь молодым коллегам гораздо полнее проявить свои возможности и повысить свои шансы на внутреннюю поддержку. В свою очередь, это повысило бы моральный уровень и снизило бы издержки: внутренняя поддержка обходится гораздо дешевле, чем «импорт» звезды со стороны (см. примеч. 10).

Мое последнее предложение столь же трудно претворимо в жизнь, сколь и насущно. Университетским подразделениям нужно позаботиться о том, чтобы у молодых ученых было чувство общности с наставниками – с теми из старших коллег, кто серьезно относится к этой своей служебной обязанности. Хотя ассистент и ассоциированный профессор не являются чьими-либо ассистентами, к ним все же стоит относиться, как к коллегам, а не как временным сотрудникам. Хорошая университетская кафедра должна бы напоминать семью – поддерживающую, направляющую и воспитывающую.

В идеале кафедра может принимать активное участие в становлении своих младших коллег, помогая каждому из них полностью раскрыть свои возможности.

Ничто из вышеперечисленного не устранит боль случайного непризнания. Риск, что это произойдет, остается столь же велик. Но несомненно, боль смягчится и сможет постепенно перерасти в приятные воспоминания. Воспоминания эти положительно отзовутся на будущих поколениях студентов, которых, возможно, заинтересует академическая карьера. Превращение порочного круга в круг благой и действенный – вполне возможно.

В этом введении к университетской жизни, написанном с профессорской точки зрения, уже несколько раз упоминалось о постоянной штатной должности преподавателя. Академическая гарантия занятости – это очень важный и зачастую совершенно неверно понимаемый вопрос. В следующем разделе я подробно рассматриваю данную тему.

10. Постоянные штатные должности: суть и значение