Управление большими продажами

Перенесем наблюдения на результативность в продажах. Когда ведущие продавцы изо всех сил стараются объяснить нам. что именно делает их преуспевающими, они чаще всего выбирают те качества, которые развивали в себе, а не те. которые являются действительно важными. Например, ведущий специалист из фирмы IBM рассказал нам. что секрет его результативности в продажах в том. чтобы не кашлять во время коммерческих встреч. Этот выдающийся продавец в начале своей карьеры страдал небольшим нервным кашлем, который, как он рассказал нам. раздражал покупателей. Если покупатель проявлял признаки раздражения или нетерпимости, продавец еще сильнее нервничал — кашель усиливался. Как-то раз кашель так «разгулялся», что клиент предложил пригласить врача. Благодаря старательному выполнению специальных упражнений и урокам по управлению голосом этот продавец научился контролировать нервный кашель. Продажи улучшились. С того времени он твердо верит в то. что именно управление голосом, которое позволило ему подавить кашель, внесло основной вклад в его результативность в продажах. Мы вместе с ним провели несколько коммерческих встреч. И правда: в то время, пока мы были вместе с ним. он ни разу не кашлял. Но мы больше склонялись к объяснению его успеха теми великолепными навыками ведения опроса. которые он неизменно демонстрировал. Он был одним из наиболее выдающихся продавцов, которых мы когда-либо наблюдали. Его манера задавать вопросы была естественной, дружелюбной и чрезвычайно эффективной. Но вот что любопытно. При проведении с ним интервью с целью выявления его собственного представления о том. что делает его очень эффективным продавцом, он не придал своим навыкам прекрасной постановки вопросов никакого значения. Повторим еще раз: лучшие специалисты выделяют в своем поведении то. что они развивали в себе долгими и целенаправленными усилиями, а не то. что великолепно делается ими естественным образом.

По нашему опыту, ведущие продавцы редко могут точно проникнуть в суть того, какая форма поведения на уровне компонента связана с результативностью в продажах. А менеджеры по продажам? Имеют ли они более точную или более объективную картину поведения, чем их самые лучшие продавцы? Увы. ответом будет «нет». Большинство менеджеров по продажам сами были хорошими продавцами и сами страдали от тех же проблем, которые мы описали. Более того, менеджеры оценивают результативность в продажах с той позиции, которая (как они полагают) сделала их преуспевающими. Нам ясно: изменение рынка картину результативности, которая сложилась у многих менеджеров, сделает опасно устаревшей. Примеры этого мы с наводящей тоску частотой встречаем на рынках высокотехнологичного оборудования. Например, многие менеджеры, в настоящее время работающие в сфере передовой техники и технологии, продавали компьютеры в старое доброе время. Тогда стояла задача — продавать блоки. А конкуренция тогда была смертельным врагом. Для некоторых из этих людей теперь, когда они должны управлять продажей систем, наступил трудный переходный период. В современном мире сложных систем конкуренция — не всегда враг. Можно конкурировать с какими-то фирмами в чем-то одном, а в другом — с конкурентами надо работать в тесном сотрудничестве. чтобы обеспечивать сопряжение своей техники с оборудованием фирмы-конкурента и партнера одновременно. Мы часто видим менеджеров, которые не поняли этого изменения. Они в ущерб себе учат своих людей совершать торговые сделки под девизом «Наш ящик против их интеллекта».

Если вы — менеджер, особенно если работаете в промышленности. которая быстро развивается и часто изменяется, очень важной становится релевантность вашего собственного опыта. Воистину, те вещи, которые делают преуспевающими вас. могут сделать неудачниками ваших сотрудников.

... а теперь хорошие новости

Эта глава начиналась на фоне сильной депрессии. Мы утверждали, что при совершении крупных сделок повышение результативности в продажах — это. по существу, единственная и наиболее важная задача любого менеджера. И еще мы настаивали на том. что в решении проблем результативности нельзя полагаться на свой собственный опыт. Альтернатива опыту, которую мы упоминаем. — аналитическое исследование форм поведения. Но такое исследование стоит миллионы, занимает годы и требует профессиональных исследователей высшего уровня. Едва ли это является практическим предложением для среднего менеджера. Но нет ли между «грубым опытом» и «тонким исследованием» каких-нибудь других вариантов? Каких-нибудь таких методов, которые более объективны. чем выводы из собственного опыта, и более практичны и просты, чем научное исследование? К счастью, такие методы есть.

Три способа определения результативности в продажах