Управление большими продажами

После выбора ваших лучших и средних исполнителей следует сделать первую аппроксимацию отличительных качеств лучших исполнителей. Цель этой аппроксимации состоит в том. чтобы определить ориентиры наблюдения за сотрудниками, когда они будут практически осуществлять продажи. Обязательно поблагодарите своих специалистов. И. в «первом приближении», сделайте типовой перечень всего того, что одни сотрудники осуществляют «не так», как другие (рис. 4.3).

По самой своей природе первая аппроксимация — это описание типа «редкого гребня». Такие описания дают грубое представление об успешной продаже и недостаточно подробны, чтобы использовать их для повышения результативности в продажах. Например: чтобы использовать прием «вопросы оказывают сильное влияние», этот прием следует разобрать более подробно. Что подразумевается под «сильным влиянием»? Какого рода эти вопросы? На следующем этапе Анализа исполнителей необходимо уяснить детали ответа на уточняющие вопросы.

4. Выполните пср.воиачадьцмс-иаблюдсния

Следующий этап заключается в наблюдении за средними и лучшими исполнителями. Как каждый из отобранных для наблюдения сотрудников осуществляет продажи с точки зрения пространных категорий первой аппроксимации. При этом следует помнить, что первую аппроксимацию можно производить, сидя за письменным столом, а на этапе наблюдения работать надо в офисе клиента. На этом этапе необходимо понаблюдать за продавцами в действии. Прежде всего, это значит, что во время визита наблюдатель должен сохранять спокойствие. Для некоторых менеджеров по продажам спокойное наблюдение может оказаться задачей, требующей большого напряжения (см. главу 5).

ЛУЧШИЕ ИСПОЛНИТЕЛИ	СРЕДНИЕ ИСПОЛНИТЕЛИ
* планируют вопросы	’ планируют презентации
* концентрируются на крупных продажах	* стремятся к быстрым удачам
• используют различные стратегии для различных конкурентов	* одна стратегия охватывает все
* быстро берутся за дело	* тратят много времени на пустую вступительную болтовню
' их вопросы оказывают сильное влияние	их вопросы в меньшей степени уместны и часто кажется, что они ничего не дают
* воздерживаются оттого, чтобы в начале продажи давать подробную информацию о товаре	' в начале продажи выскакивают с презентациями или описаниями товара
* не говорят о наших потенциальных возможностях, если только они не являются важными для клиента	* «сваливают* на клиента характеристики товара и его потенциальные возможности
* завершают визит договором о «следующих шагах* и планами совместных действий	* визиты часто заканчиваются без каких-либо согласованных действий
Рис. 4.3. Анализ исполнителей — первая аппроксимация

Понаблюдайте за работой каждого сотрудника на нескольких встречах. На основании первоначальных наблюдений попытайтесь ответить на следующие вопросы:

— Действительно ли различия, отраженные в первой аппроксимации. проявляются в реальных визитах? Например. мы отметили, что лучшие исполнители быстро берутся за дело, а средние тратят много времени на пустую вступительную болтовню. Это на самом деле так? Наблюдая несколько встреч, вы можете решить, что. несмотря на правдоподобие идеи о том. что лучший исполнитель быстро берется за дело, на практике этого не происходит. Если так. то уберите этот пункт из типового перечня различий в действиях продавцов. В большинстве случаев при проведении Анализа исполнителей выясняется, что до трети пунктов из первой аппроксимации в реальных визитах не проявляются.

— Имеются ли такие нюансы, которые упущены? По мере наблюдения реальных визитов вы будете обнаруживать нечто происходящее во время визитов — такое, чего вы даже и не предполагали, когда составляли свою первую аппроксимацию. Например, вы можете заметить, что ваши лучшие исполнители по-разному справляются с возражениями клиентов. Или — они мало времени затрачивают на технические вопросы. Вы можете добавить в свой перечень несколько новых пунктов.