Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Избегайте компромиссов в вопросе внедрения. Если вы не удовлетворены результатами тренировочной отработки процесса, то назначайте следующие дату и время и отрабатывайте его снова.

Наш учитель говорил: «Если будешь ходить, то они будут ползать, если будешь бегать, то они будут ходить, если будешь летать, то они будут бегать!»

После того как все процедуры отработаны, и вы или члены штаба лично убедились в том, что все выполняют все на 5 баллов, можно поставить галочку. УМЕЮТ.

По сути все ваши сотрудники прошли аккредитацию и допущены к выполнению нового процесса. Теперь начинается практическая работа с клиентами. Какое-то время у КМ будет соблазн делать по старой привычке, поэтому сотрудникам штаба требуется вести неустанный контроль и давать обратную связь.

Напомним определение контроля из книги «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж». Контроль – это услуга, которую оказывает руководитель подчиненным, сравнивая фактический результат с идеальным и давая обратную связь об отклонениях!

То есть вы должны слушать звонки, заглядывать в карточки клиентов, читать отчеты, смотреть замеры, все анализировать и давать обратную связь. Если у вас дружная команда, которая не боится конструктивных разборов полетов, то после собрания штаба раз в неделю, вы можете делать короткое собрание всего КО. На собрании вы докладываете о том, что было сделано и главное – у кого лучше всего получалось и почему. Так вы задаете ценности и показываете остальным участникам, что вы поощряете!

Через какое-то время сами КМ начнут на таких собраниях говорить, как классно работает тот или иной процесс. И это будет подстегивать отстающих. В момент, когда новый процесс проходит без административного нажима и большая часть обратной связи показывает, что он близок к идеальному, можно поставить галочку «НАВЫК».

Тогда и только тогда вы ВНЕДРИЛИ нововведение!

Возможно, вы начнете параллельно внедрять несколько новых процессов – это нормально, но не перегружайте сотрудников, ведь у них есть и текущие процессы, помимо новых. Не стоит бросаться менять все и сразу. В среднем можно запускать по 1–2 перемене в неделю. И если средний срок внедрения составляет 3–4 недели, через месяц будут внедряться параллельно 6–8 новых идей. Это много!

Стоит сделать одну неделю перерыва и подчистить хвосты. Пусть, как говорится, это уйдет в спинной мозг, и сотрудники начнут делать новые процессы автоматически. Как только вы завершите 3–4 и останется текущих 3–4, можно добавлять еще 1–2.

Настало время завершать книгу.

Искренне надеемся, что она вам понравилась. Мы экспертным составом Salecraft очень старались. Будем благодарны, если вы зайдете на сайты OZON.ru и Litres.ru и оставите свой отзыв. Еще большей радостью для нас будет, если по прошествии 4–5 месяцев вы настроите свой клиентский отдел так, как здесь написано, и ваши продажи устремятся вверх! Тогда ваш отзыв будет не просто о полученных знаниях, но и о результатах их применения!

Больших вам продаж и лояльных верных клиентов!

<p>Приложения</p>

<p>Приложение 1</p><p>Анкета «Идеальный поставщик»</p>

Если уже работаем с клиентом, самый простой вариант – это получить ответы на 3 вопроса:

1. Оцените наше сотрудничество по 5-балльной шкале, где 1 – отвратительно, 5 – отлично.

2. Что нам нужно сделать, чтобы вы оценили на 5 с плюсом? Так-так, записываю. А еще?

3. Порекомендовали бы нас как поставщика коллеге из другого региона?

Более полный вариант:

1. Как бы вы оценили степень своей удовлетворенности нашим сервисом по 5-балльной системе?

2. Достаточно ли часто менеджеры общаются с вами? Может, вы хотели бы, чтобы они больше интересовались, чем дополнить ассортимент и т. п.?

3. Что больше всего не нравится в работе с нами?

4. Если бы вы могли изменить одну вещь в нашей компании, что бы вы изменили?

5. А что нравится в нашей компании?

6. Почему вы выбрали именно нас?

7. При каких условиях вы могли бы расширить объем ваших закупок?

8. Что мы могли бы сделать для вас, чтобы выделиться на фоне остальных, и вы закупали больше?

9. Насколько больше вы могли бы покупать?

Если уводим клиента:

1. Что для вас главное при выборе поставщика?

2. Если бы вы могли изменить одну вещь в компании поставщика, что бы вы изменили?

3. Что вам больше всего не нравится в работе с поставщиками?

4. Что вам не нравится в ваших текущих поставщиках?

5. Насколько совпадают или расходятся слова текущего поставщика с его действиями?

6. И где больше всего это заметно?

7. Бывает, что не соответствуют?

8. Какие 3 основные отличия текущего поставщика от его конкурентов вы бы отметили?

9. С кем вы общаетесь? Нужно ли вам еще с кем-то общаться?

10. Есть ли среди других поставщиков идеальный?

11. Какой минимальный допустимый уровень обслуживания?