Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Естественно, все начинается с названия позиции (должности). Мы в этой книге говорим о КМ. Значит, и позиция должна называться «КЛИЕНТСКИЙ МЕНЕДЖЕР», а не просто «менеджер». Не нужно делать общую инструкцию на всех. Каждый сотрудник, придя в компанию, должен четко понимать, кто он, чем отличается его должность от других, что входит в его обязанности, что от него требует компания, за что она платит ему деньги. ДИ – часть программы адаптации новых сотрудников и призваны четким описанием облегчить вход в должность. Размытые формулировки приводят к увеличению сроков адаптации, непониманию реальных целей и функций.

Следующий раздел – это цели, то есть задачи самого верхнего уровня. Для КМ их только три!

1. Увеличение объемов продаж постоянным клиентам.

2. Расширение ассортимента продаж постоянным клиентам.

3. Увеличение лояльности постоянных клиентов.

Именно эти цели должен преследовать любой КМ. Иногда ставят следующие цели должности в ДИ (если вообще указывают их):

• прием заказов;

• продажи постоянным клиентам.

Мы уже говорили, что продажи постоянным клиентам – это вообще не задача КМ. Продавать постоянным клиентам может операционист (как говорят у нас в Salecraft, осуществлять сбыт). А вот увеличивать и расширять – это менеджерская задача. Нам не нужен сотрудник, который принимает заказы. Нам нужен менеджер, который увеличивает частоту, средний чек, ассортимент в продажах постоянным клиентам.

Стоит отметить, что операционист может быть высокой квалификации. Как подтверждение – пример нашего проекта для логистической компании. КМ формально исполняли роль внутренних операционистов, администрируя все процессы по обработке грузов и контейнеров внутри компании и внешних коммуникаторов с клиентами, получая и передавая информацию по грузам клиентам. Очень высокая загруженность не позволяла им выделять время на развитие клиентов, хотя доля компании в портфелях клиентов колебалась от 20 % до 50 %, так как клиенты работали сразу с несколькими компаниями. Решить задачу можно было двумя способами:

Сократить количество клиентов на одного КМ, высвободив ему время на развитие клиентов. Но такое решение вызывало две проблемы: увеличение штата КМ, а найти хорошего операциониста-логиста не так просто, и КМ при сокращении количества клиентов все равно не могли полноценно выделять время на развитие, так как постоянно требовалось быть в контакте с клиентами, получая и передавая операционную информацию. Получается, что мы или недостаточно отдаемся развитию клиентов, или теряем в качестве оказания услуги, снижая оперативность.

Выделить в клиентском отделе сотрудника, который плотно взаимодействует с КМ и может находить время на развитие клиента. Этим сотрудником стал старший менеджер, который не работал с клиентами по текущим заказам, а только занимался администрированием работы КМ и в паре со своими КМ занимался развитием клиентов, увеличивая долю компании в их портфеле. Поставить только старшему менеджеру задачу развития клиентов – значит снизить эффективность выполнения этой задачи, так как клиенты лояльнее к КМ, с которыми постоянно общаются, чем к старшему менеджеру, которого они не знали ранее. Таким образом мы решили, как выполнять задачи верхнего уровня в этой компании: увеличивать объемы продаж постоянным клиентам и расширять ассортимент продаж постоянным клиентам.

Внимательный читатель может подловить нас: а как же допродажи при приеме заказа операционистами в транзакционных продажах? Это тоже увеличение среднего чека, а равно увеличение объемов продаж и расширение ассортимента. Да, вы совершенно правы, но возможности операциониста по увеличению чека очень ограничены. Причины этого следующие:

1. Слабое знание особенностей каждого клиента.

2. Ограниченность по времени при приеме заказа (в транзакционных продажах скорость и количество заказов стоит во главе угла взаимодействия с клиентами).

3. Недостаточная квалификация операционистов в вопросах продуктов компании.

4. Другой психотип операциониста. Хотя по психотипу операционисты близки к КМ, все равно эффективному операционисту не будет хватать экстраверсии и ассертивности для значительного воздействия на клиента.

Поэтому у операциониста стоит задача увеличения среднего чека на 5–10 % от принимаемого заказа. А вот у КМ – более амбициозные цели: пенетрация до максимума, увеличение доли компании в портфеле, договоренности по принципиально новым товарам и т. д.