Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Вспоминаем кейс с крупным химическим производством. Компания производит пластикаты для производства кабельной продукции. КМ (а фактически в компании только они и есть, так как все клиенты известны, их в РФ всего четыре, появиться новым практически неоткуда) занимались всем, включая контроль очередности производства отдельных заказов, закупки сырья, очередности загрузки производственных линий. ВКК и Бп – более 50 %! То есть схема такая: получил запрос от клиента и побежал по складам сырья и готовой продукции, по производственным цехам пропихивать свой заказ. Дел по развитию клиентов у них вагон и маленькая тележка, а вот заниматься этим у них попросту не было времени.

Из-за многих факторов клиенты закупают пластикаты у всех четырех производителей, не выделяя кого-то одного. Доля каждого производителя в закупках крупных и средних клиентов составляет не более 30 %. Клиенты раскидывают заказы по всем производителям и выбирают на основании наличия и стоимости. Вот где потенциал для развития и работы КМ. Увеличьте на 30–50 % долю своих заказов у части клиентов и получите рост продаж, а главное – стабильность в получении заказов и более организованные производственные процессы по изготовлению широкой номенклатуры изделий с уменьшением циклов переналадки. Решение на поверхности: развивай клиентов, и будет не только рост продаж, но и повышение рентабельности производства.

Но куда там! Как развивать постоянных клиентов, когда менеджеры фактически выполняют задачи сотрудников планово-диспетчерского отдела на производстве, пропихивая заказы своих постоянных клиентов?

Что в этом случае значит снять с КМ функции администрирования заказа? Передать эти функции кому-то другому. Текущая структура не предполагала сотрудников с такими задачами. Пришлось создавать отдел обеспечения заказов с прямым подчинением директору по производству, то есть изменить структуру, увеличить штат, увеличить ФЗП и т. д. А на производстве с низкой рентабельностью это ой как непросто. Фактически такая реорганизация – это инвестиционный проект, так как положительный эффект придет спустя время.

Но мы добились снижения времени КМ на обеспечение заказов в три с лишним раза! Да, цена такого снижения очень высока. Чем сложнее производственные процессы, исполнение заказов, тем сложнее и затратнее проводить нормализацию распределения времени работы КМ. Но такие процессы стоят того! В этом кейсе мы еще ввели мотивацию КМ, основанную не на валовом объеме заказов, а на увеличении доли заказов у клиента относительно конкурентов. Сфокусировали менеджеров на борьбе за долю в портфеле клиентов, убрали между ними неформальное соревнование «набери больше заказов».

Укрупненная оптимизация распределения времени не отвечает нам на вопрос: «А что, собственно, должен делать КМ?» Далее нужно переходить к детализации функций, процессов, операций и действий. Все это должно отражаться в должностных инструкциях КМ.

Насколько правильно мы проработаем ДИ, настолько новым и текущим КМ будет понятно, что они должны делать. К сожалению, даже сейчас на постсоветском пространстве так и не развились на достаточном уровне методология организации процессов и институты HR-поддержки коммерческих блоков.

В развитых странах, как только размер компании превышает 70 человек, появляется HR-специалист, который обязан только увеличивать производительность сотрудников (включая коммерческий персонал), а не перекладывать папочки с личными делами и заниматься организацией корпоративов и командировок.

Как только размер компании в развитых странах превышает 150 сотрудников, в обязательном порядке появляется отдел или сотрудник, который занимается методологическими задачами: анализом, контролем, формированием, описанием и оптимизаций бизнес-процессов и регламентов. Жесткая конкуренция заставляет оптимизировать процессы, добиваясь максимального снижения себестоимости производства и процессов. У нас пока так не получается из-за низкого уровня конкуренции. Да, и не рассказывайте мне, как вы с утра до вечера бьетесь с конкурентами. Высокие наценки, большое влияние государственных бюджетов, административные ресурсы всех уровней, несостоятельность законодательной, исполнительной и судебной власти, низкие управленческие компетенции – все это условия слабой конкуренции. Мы всегда можем закрыть раздолбайство повышенной наценкой.

Правильная ДИ призвана четко изложить, что должен делать сотрудник. У нас же большинство ДИ пишутся при помощи «причесывания» под свою компанию образцов, скачанных из интернета.

Также, кроме понимания сотрудником своих прямых обязанностей, ДИ способствует управлению этим сотрудником, так как эту инструкцию необходимо подписать и придерживаться написанных в ней обязанностей.

Давайте рассмотрим, как, на наш взгляд, должна выглядеть правильная ДИ (полную версию ДИ вы можете запросить по электронной почте [e-mail]). Будем останавливаться на значимых разделах и разделах, которые традиционно не попадают в ДИ.