Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

На тот момент Юрий уже проводил с ним беседы, давал инструменты для грамотного планирования, прямые формулировки для повышения эффективности продаж. Всякий раз Евгений брал под козырек – мол, рад стараться. Но истекали две контрольные недели, и начальник понимал: динамики в работе – ноль. Все то же самое.

Очевидно, беседовать снова не было смысла. Ну не берут его разговоры! Тогда Юрий, опираясь на нашу заготовку монолога перед тестовым периодом, вызвал его, посадил напротив и произнес:

– Жень, как работать, ты знаешь. Все, что нужно делать, умеешь. Я уже замучился. Ты – взрослый дядька. А я не бабуля с пирожками, чтобы за тобой, как за любимым внучком, бегать, следить и воспитывать. В конце концов, кто из нас мастер-консультант? Либо ты исправляешь ситуацию – и мы работаем дальше, либо расстаемся. Без обид. В конце месяца посмотрим.

Парень уже открыл было рот, чтобы что-то сказать. Но его руководитель вполне однозначно указал на дверь кабинета, и ему пришлось встать и выйти. Примерно так и должен выглядеть разговор перед тестовым периодом: сухим, сдержанным, решительным. Со стороны руководителя требуется жесткость, объективность и последовательность, а со стороны сотрудника никаких реплик не допускается.

В конце концов, сколько можно беседовать? Это не школа, не детский сад и не курсы кройки и шитья. Перефразируем клич царя Леонида из уже упомянутого выше фильма о спартанцах: «Это РА-БО-ТА!»

Ровно месяц спустя на столе Юрия лежал отчет – итог тестового периода Евгения. Начальник был готов к любому исходу, но цифры его порадовали. Контрольные показатели выросли где в полтора, а где-то и в два раза, значительно опередив лучшие результаты за месяц всего дилерского центра. Более того, стало в разы меньше негативных отзывов и жалоб от клиентов.

Евгений сохранил свою работу, однако по-прежнему оставался на особом контроле руководства. Сдержанный оптимизм хорош, но нужно все-таки быть реалистом и не допустить отката назад.

Подводя итог под первыми тремя главами, хочется подчеркнуть: между ошибкой и халатностью есть существенная разница – примерно как между свежим и прокисшим молоком. Важно понимать и чувствовать ее, так как и последствия, и инструменты работы с сотрудниками индивидуальны: вам придется тщательно подбирать их для каждого отдельного случая.

По сути своей ошибка – это ведь не катастрофа, а своеобразный трамплин для развития отдельного сотрудника, рабочего процесса, целого предприятия или даже отрасли. Разве Александр Грэм Белл при изобретении телефона ни разу не ошибался? Или у кондитера, придумавшего медовик, никогда не пригорал корж?! Вряд ли.

Редко бывает, чтобы кто-то с первого раза достигал идеального результата или создавал безупречный продукт, готовый к выходу на рынок. Это, скорее, исключение из правил. Ошибки же позволяют набить синяки и шишки где только можно. При разумном подходе такой «багаж» помогает с анализом и улучшением существующих наработок. Таким образом происходит эволюция в любой отрасли, какую ни возьми: в медицине, спорте, IT, авиации и так далее.

Сказанное выше вовсе не значит, что на косяки команды нужно закрывать глаза. Лучше всего выстроить сам процесс так, чтобы руководитель из первых рук узнавал обо всех неудачах сразу же, а лучше – до того, как что-то произойдет. Подобное возможно только в той компании, где нет культа поиска виновных. Ведь ничто так не отбивает желание откровенничать, как вид разъяренного начальника, бегущего с налитыми кровью глазами к столу несчастного работника, допустившего промах.

Не зря безоценочность – один из важнейших принципов диагностической беседы, о которой мы вели речь в первой главе. Это значит, что в сотрудника, поделившегося с руководством своей неудачей, не станут тыкать пальцем, его не будут клеймить позором или наказывать. Такое поведение попросту несвойственно руководителю, понимающему, что ошибка – это нормальная часть рабочего процесса и скрывать ее не только бессмысленно, но даже вредно.

Когда люди пытаются скрыть недочеты и недоработки от начальства, это приводит либо к потере эффективности всей команды, либо к сокращению прибыли предприятия. Ведь если никто не анализирует допущенные промахи, не ищет их истоков, то ни в бизнес-процессы, ни в само отношение к общему делу благотворные изменения не вносятся.

А они могут быть необходимы по разным причинам: где-то действует устаревший алгоритм продаж, где-то не учитываются актуальные требования потребителей, где-то сотрудники постоянно сталкиваются с незнакомыми задачами и действуют на ощупь. Все это сказывается на предприятии и постепенно тормозит его развитие.