Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

В большинстве случаев эффект проявляется уже на первом этапе и остальные беседы не нужны. Но и после первого разговора ошибку может допустить даже самый опытный сотрудник, а значит, нужно переходить к отрезвляющей беседе. Если и она не возымела действия, руководитель устанавливает тестовый период, за время которого решается судьба сотрудника в компании.

По сути, человек возвращается на испытательный срок, который будет длиться от месяца до трех – в зависимости от того, на какой период вы взяли под контроль его рабочие будни.

В этот срок постановка задач, выбор путей решения, сам рабочий процесс – все находится под зорким взглядом руководства. Отмечаются контрольные показатели, позитивные шаги и огрехи, на которые стоит обратить внимание. Как только заканчивается тестовый период, руководитель принимает решение, работать с сотрудником дальше или нет.

Итак, вы вызываете коллегу, чтобы сообщить ему о введении тестового периода. Схема беседы здесь простая: вызвал, сообщил о начале тестового периода, отпустил – все!

Главная задача тестового периода для любого руководителя – сделать так, чтобы проблема и ответственность за нее оказались на стороне сотрудника, как мячик в пинг-понге.

Для этого нужно убедиться, что подчиненный в курсе проблемы. Еще лучше дополнительно проинформировать о ней. Затем сообщить, что вся ситуация находится на карандаше у начальства. И в качестве решения дать человеку время, чтобы он смог исправить ситуацию. По результатам оговоренного срока руководитель оценивает целесообразность сотрудничества в будущем.

Встреча перед тестовым периодом – это всегда монолог руководителя. Причем линейного – того, кто непосредственно взаимодействует с работником, которого не смогли исправить другие инструменты.

Здесь, как и в остальных беседах, работает правило вассал моего вассала не мой вассал. Потому что любой разбор полетов должен проводить не президент компании, а именно тот человек, в ведомстве которого находится работа сотрудника.

Прямой руководитель лучше владеет ситуацией, а значит, сможет по полной спросить за все ошибки. Кроме того, не лишним будет ощутить собственную ответственность за результаты.

Если младшему/начинающему руководителю требуется помощь в подготовке беседы, можно обратиться к старшему коллеге и попросить поделиться опытом. Но на непосредственный диалог с сотрудником придется выходить самостоятельно. Зачем действовать через голову, когда есть четкая субординация и структура компании? Иначе для чего она вообще нужна?

Если самая логичная и элегантно выстроенная структура не работает, то получается бессмыслица. Ведь каждый человек на своем месте нужен, чтобы справляться с поставленными перед ним задачами. А одна из ключевых задач руководителя – общение с сотрудниками и воздействие на них. Когда он этого не делает, смысл присутствия этого человека в офисе пропадает.

В помощь тем из вас, кто готовится к встрече, мы предлагаем заготовку, которая одновременно и начинает, и завершает ваш монолог перед тестовым периодом сотрудника:

«Как работать, ты знаешь, что нужно делать – умеешь. Если ты сам/сама не возьмешь на себя ответственность за свои задачи, никто за тебя этого не сделает. Чтобы ты смог привести свои рабочие процессы в порядок, даю тебе месяц. Исправишь ситуацию – продолжим работать, если нет – без обид – расстаемся».

Следующая встреча с сотрудником пройдет уже после окончания тестового периода, когда станет ясно, поплывет он дальше с вашей эскадрой или полетит в бездонную яму, как персидский посол в фильме «300 спартанцев»[3].

Приведем реальный пример, когда тестовый период в очередной раз зарекомендовал себя потрясающе эффективным инструментом. Его использовал Юрий – руководитель одного из крупных столичных дилерских центров. Под его началом работал мастер-консультант Евгений – неплохой специалист, работа у которого шла ни шатко ни валко. Казалось, мужчина никак не может собраться с мыслями и настроиться на результативную работу. Показатели эффективности были нестабильны и часто не дотягивали до плановых, периодически поступали жалобы от клиентов. Было очевидно: сотрудник не справляется с планированием собственных задач. Не сказать, чтобы он совсем отставал: в коллективном рейтинге находился где-то посередине. Чеки по продажам тоже закрывал средние. То есть потенциал в нем угадывался, но невнимательность и нерегулярность постепенно сдвинули бы его в низ списка.