Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

Случалось и такое, что хороший мальчик не знал, как выучить урок, решить задачу или подготовить проект. С кем не бывает? Но в такие моменты мальчуган не просто плакал от бессилия – он паниковал и впадал в истерику. Тогда срабатывал отлаженный механизм: со всех сторон к нему бежали на выручку мамы-папы-дяди-тети и коллективным умом решали проблему. Нашему герою оставалось только получить отличную отметку. У него не было даже шанса сделать хотя бы маленькую ошибку, хоть немного оступиться. С одной стороны, родители делали все, чтобы сынок был успешным хорошим человеком (но именно в том виде, как они себе это представляют). С другой – было сделано все, чтобы мальчик даже не думал пойти своим путем. Ничего не скажешь, «надежный» тыл!

Вот примерно в таких тепличных условиях рос наш мальчик, пока не стал взрослым мужчиной. Стоит ли ждать, что он рано или поздно задумается и попробует отступить от рамок, испытает на прочность заведенные правила? Что он подумает: «Вдруг они не нужны вовсе? Вдруг они существуют лишь потому, что так сказала мама?» Конечно, нет! Вы уже понимаете, что ожидания не оправдаются.

К чему нам этом экскурс в детство? Все просто! Именно такой «хороший мальчик» со временем превращается в Мямлю, который может появиться в любом офисе.

Возможно, вы его наймете, так как он произведет на вас прекрасное впечатление на собеседовании – это он умеет делать блестяще. А затем в компании появятся более срочные задачи, и вам будет уже не до разборок с ним.

Другой вариант: он достанется «в наследство» как старый сотрудник отдела, и потому у него есть определенная неприкосновенность до поры до времени. Еще одна причина, почему Мямля остается на работе, несмотря на его недостатки – катастрофический кадровый голод. Такой человек, конечно, не сотрудник года, но все же справляется с какой-то работой.

Неважно, как он появился среди ваших подчиненных. Важно взаимодействовать с ним так, чтобы его натура не наносила ущерб вашему делу. И здесь есть пара моментов, о которых нужно знать.

Во-первых, вы можете считать, что Мямля может незаметно сидеть в уголке офиса и тихо корпеть над задачами. Разве такой человек когда-нибудь дорастет до кресла руководителя?! К сожалению, вы заблуждаетесь. Все «хорошие мальчики» (и девочки тоже) с детства знают: в определенном возрасте они должны стать начальниками, иначе не получат пятерку от жизни – а это недопустимо. Значит, они будут так или иначе пытаться получить лакомое место.

Только став начальником – подчеркнем, не руководителем, а именно начальником – такой человек поймет, что не хватает ему для этого ни сил, ни фантазии, ни творческого мышления, ни предпринимательской жилки. Руководящая должность, как мы уже писали раньше – это иной уровень ответственности, без перечисленных качеств там никак.

Во-вторых, ограничение зоны ответственности Мямли – лучшее решение при сотрудничестве с ним. Действительно, стоит свести его задачи к посещению незначительных встреч, на которые у вас нет времени, или к механической работе – скажем, к заполнению документов, таблиц, формированию отчетов и прочей рутине.

В-третьих, если такой человек выступает с инициативой, нужно держать ушки на макушке и при необходимости пускать в ход жесткое приземление, которое вмиг приведет его в чувства. Ведь если этого не сделать вовремя, результаты усилий Мямли придется долго расхлебывать, причем всей командой.

Именно об этом инструменте – жестком приземлении – и пойдет речь в этой главе. Нетрудно догадаться, что к его изобретению приложил руку наш личный Мямля. А началось все с одного занимательного телефонного разговора. Звучал он примерно так:

– Илья, привет! Ну что, в гости ждешь? Вы прямо по-стахановски трудитесь, смотрю. Только один проект забабахали – уже следующий готовите?!

– Привет-привет, Полихрон! Да, стараемся, но… Постой, о каком новом проекте речь?

– А ты не в курсе? Мне товарищ Мямля письмо отправил, хочет для «китайца» устроить то же, что вы для «немецкого старичка» сделали. Созывает рабочую группу, чтобы детали обсудить.

– Ха, отлично… Только я и правда не в курсе… – повисла пауза.

Выходило, что тот, с кем Мямля должен был обсудить все с самого начала, – его руководитель Илья – ничего не знал о наполеоновских планах сотрудника. Кроме того, сама идея его была абсурдна до нелепости.

Чтобы вы поняли, каков размах проекта и чем он так пленил нашего героя, немного расскажем о его сути. Главная цель – проработать эффективность сервисного подразделения в одном из филиалов известного автобренда.

Одно дело – продать машину, совсем другое – предложить покупателю всестороннее обслуживание: техническое, сервисное или, возможно, некие другие виды работ. Здесь тоже существуют свои планы и показатели. Именно на их улучшение и был направлен проект.