Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Основная проблема Брэдли заключалась в том, что люди, принимавшие окончательное решение по «Проекту Т», не доверяли его суждениям и исходным данным его анализа. Один из способов работы с такими руководителями — выйти за пределы технического анализа, изменив язык и правила игры. Например, так появилась матрица BCG (Boston Consulting Group). Этот инструмент использовал четыре квадранта с яркими названиями — «Звезды», «Дойные коровы», «Знаки вопроса» и «Собаки»[112] — и серьезно повлиял на представление о корпоративной стратегии в 1970-х и начале 1980-х гг. Время от времени он появляется и сегодня.

Матрица во многом была детищем консультанта BCG Алана Закона и возникла в результате одного проекта с Mead Corporation. Она помещала каждый бизнес в один из четырех квадрантов в зависимости от темпов роста и направления денежного потока. Оси, по которым откладывали рост и долю рынка, были созданы позже для другого клиента.

В середине 1980-х мне довелось поговорить с Уильямом Уоммаком, который запустил этот проект совместно с BCG. Он только что ушел из правления Mead Corporation. Я спросил Уоммака о проблемах в Mead, которые обусловили создание такого метода. Он объяснил, что Mead несколько диверсифицировалась, занявшись новыми видами бизнеса, но в основном это компания по производству упаковки из древесины. Он сказал, что она использовала очень сложную систему анализа капиталовложений. «Приходили люди с деревоперерабатывающего завода со стохастическим стехиометрическим анализом того, почему нам нужно расширение завода или новое оборудование», — сказал он. Затем работники целлюлозно-бумажной фабрики проводили не менее сложный анализ, объясняющий, почему им тоже необходимо расширяться. «Но, — пожаловался он, — эти предприятия никогда не приносили денег! Мы просто вливали капитал». Уоммак указал, что ему требовался способ перенаправить инвестиции в новые, менее капиталоемкие, растущие предприятия. Поэтому они изменили язык. Лесной бизнес «стал источником, роль которого заключалась в создании денежных средств, — точка». Эти средства должны вкладываться в другие участки[113]

.

Матрица BCG изменила схему для Mead и других компаний. Первоначальная модель подразумевала планирование капиталовложений: хороший финансовый комитет принимает проекты, которые превосходят минимальную допустимую рентабельность инвестиций или обещают положительную чистую текущую стоимость. Пересмотренная концепция вышла за рамки финансового анализа: появился образ сбалансированного портфеля — одни предприятия генерируют денежные средства, а другие поглощают. Модели привлекают внимание к разным аспектам ситуации и меняют баланс сил внутри организации. Техническое планирование инвестиций дает власть людям, которые разбираются в финансах и расчетах. Схемы сбалансированного портфеля перебрасывают власть обратно наверх, где появляется возможность повесить на вас ярлык «собаки».

Джек Уэлч использовал тот же метод, когда в 1980 г. стал CEO General Electric. Проанализировав более 400 подразделений GE, он заявил, что каждый бизнес должен быть «№ 1 или № 2 в своей отрасли». Иначе — «исправьте, продайте или закройте». Унаследовав сложную многоуровневую систему стратегического планирования, он вышел за рамки ее замысловатой логики и начал избавляться от структур, которые не лидировали на своих рынках.

Обоюдоострое оружие — матрица BCG и система Уэлча «№ 1 или № 2» — использовались компаниями без осознания лежащего в их основе обоснования: выхода за рамки систем планирования капиталовложений. Здравомыслие означает понимание аналогии или модели, которую вы используете.

Подрыв

Теория подрыва — более поздняя популярная стратегическая концепция. Ее неосторожное использование может породить больше тумана, чем ясности (то же верно и для старой доброй матрицы BCG). Из-за злоупотребления термин «подрыв» стал означать почти все, что нарушает существующий бизнес или положение дел. Но это понятие имело более точное значение, когда его впервые описали гарвардские профессора Клейтон Кристенсен и Джозеф Бауэр. Они сосредоточились на том, что многим ведущим компаниям не удавалось «удержаться на вершине», когда конкуренты использовали новые технологии: «Goodyear и Firestone довольно поздно вышли на рынок радиальных шин. Xerox позволила Canon создать рынок компактных копировальных аппаратов. Bucyrus-Erie позволила компаниям Caterpillar и Deere захватить рынок механических экскаваторов. Sears уступила место Wal-Mart»[114].