Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Было уже десять вечера. Брэдли взял ножницы и вырезал из страницы строку окупаемости. Поработав ножницами и прозрачной лентой, он наклеил обратно на страницу исправленную кривую окупаемости. Теперь график показывал окупаемость через пять лет.

— Перерисуйте график вот так и отправьте новый вариант в типографию, — сказал он своему помощнику и начал надевать куртку.

— Брэдли, — заметил я, — вы только что потратили 40 млн долларов на аналитический консалтинг и исследования рынка. Какой во всем этом смысл, если вы собираетесь это выкинуть?

— Профессор Румельт, — ответил Брэдли, — вы не разбираетесь в стратегическом планировании. Это сражение за корпоративные ресурсы. И я намерен его выиграть.

Несмотря на решительность Брэдли, «Проект Т» так и не был реализован. Совет директоров решил, что он слишком рискован, а руководству (как Брэдли и боялся) хотелось получить более быстрый результат. В следующем году компания продала два подразделения и совершила крупную покупку. Брэдли перешел на другую руководящую должность в другой международной организации.

Проблема, отраженная в случае с Брэдли, возникает всякий раз, когда знания, ресурсы и права принятия решений не сосредоточены в руках одного человека. Если приходится узнавать чужое мнение о том, как распределять ваши ресурсы, возникает потенциальная проблема. А когда вам нужно просить кого-то дать совет, как распределять ресурсы третьего лица, все становится еще сложнее. Следовательно, качество работы над стратегией ограничивается уровнем честности и добросовестности в системе. В отличие от случая с «Проектом Т», оптимальная стратегическая работа редко включает делегирование: ее выполняет высший руководитель или небольшая группа руководителей, привлекая пользующихся большим доверием консультантов. В данном случае компания была настолько велика, что топ-менеджмент не мог понять различные стратегии и проекты, которые соперничали за благосклонность и финансирование.

Система, которой не хватает добросовестности, не сможет использовать все знания и компетенцию системы и будет действовать близоруко. У Брэдли был стимул солгать, поскольку он рисковал не своими деньгами. Если бы проект не сработал, он узнал бы об этом первым и первым стал обвинять других, что они все испортили. Если бы проект сработал, он бы много выиграл. Получение таких корпоративных ресурсов стало бы его достижением и почти наверняка привело бы к увеличению власти и заработной платы внутри компании или где-то еще[111].

Хотя члены комиссии не знали о задействованной технологии, они не были глупцами. Они понимали, что люди нередко ведут себя как Брэдли, а недостоверные данные, скорее всего, касаются более отдаленного будущего. Следовательно, они станут с недоверием относиться к обещаниям отдаленных прибылей, вынуждая компанию вести себя близоруко. Настаивать на четырехлетней окупаемости — это, возможно, разумный шаг в системе, в которой действующие лица вроде Брэдли вносят предложения далекой неинформированной комиссии.

Комиссия совета директоров понимала, что самый вероятный способ исказить факты скрыт в сложных и изощренных анализах. Денежные потоки, спрогнозированные Брэдли, были результатом сложных экономических моделей, содержащих сотни предположений о поведении потребителей, конкуренции, будущих ценах и затратах. Следовательно, комиссия склонялась к тому, чтобы не учитывать результаты такого сложного анализа и преувеличивать свою интуицию. Пусть их суждения основаны на меньшем объеме информации, но при этом они могут оказаться менее предвзятыми. Так создается вторая форма близорукости — нежелание пользоваться сторонними данными и рассуждениями.

Такая ситуация называется «проблемой агента», и на попытки выяснить, как принимать верные решения в таких запутанных ситуациях, истрачено много интеллектуальной энергии (и в основном понапрасну). В случае с Брэдли не может быть четкого ответа, если нет возможности поквитаться — какого-нибудь способа возложить на него ответственность за результат решения через шесть или десять лет. Однако любая такая система несовместима с динамичными организациями и быстрыми карьерами руководителей. Через несколько лет Брэдли повысят в должности или переведут в другую компанию, сам проект могут реорганизовать, а последующие решения других менеджеров сотрут связи между результатами и первоначальным решением.

Таким образом, корпорации часто игнорируют формальную теорию о том, как оценивать финансовую отдачу от долгосрочных проектов. Вместо дисконтирования по стоимости капитала они стремятся к быстрой окупаемости или используют очень высокие ставки дисконтирования, применяемые в краткосрочной перспективе. Дело не в том, что они невежественны и поэтому не используют изящную теорию, разработанную финансовыми экономистами. Дело в том, что эта теория игнорирует их реальные опасения по поводу некомпетентности, лжи и мошенничества. И конечно, она игнорирует связь между их премиями и краткосрочными корпоративными результатами.

За рамками анализа