Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Почему ранее успешные компании не реагировали эффективно на такие угрозы? Кристенсен и Бауэр объясняли это тем, что ведущие компании слишком сосредоточились на текущих клиентах, особенно самых крупных и требовательных. Потакая их желанию получать все более крупные, мощные или быстрые версии продуктов, компании упустили из виду менее эффективные, но более дешевые технологии. Вот классический случай подрыва. У производителя жестких дисков для настольных ПК были клиенты, которые хотели все более быстрые диски с еще большей емкостью, поэтому он, как правило, игнорировал новые небольшие жесткие диски на 2,5 дюйма. Существующие клиенты ими не интересовались. Но небольшие диски становились более функциональными, использовались в ноутбуках и фактически превзошли по экономичности традиционные большие диски для настольных ПК. В этой истории компанию разрушили снизу.

Данные Клейтоном Кристенсеном яркие описания подрывов снизу в индустрии жестких дисков, на рынке экскаваторов и сталелитейных мини-заводах напугали целое поколение руководителей. Они стали беспокоиться, что слишком сосредоточены на успешных продуктах и лучших клиентах. Нужно ли им реагировать на каждый конкурирующий продукт, который не так хорош, как их собственный? Насколько полезна эта модель для понимания динамики конкуренции?

Теория Кристенсена описывала подрыв с помощью дешевого продукта с меньшей функциональностью. Но имелись и яркие примеры обратного. Цена на iPhone была высока, но он явно оказался подрывным для телефонов компаний RIM (BlackBerry) и Nokia.

Компания BlackBerry (до 2013 г. RIM — Research in Motion, «исследования в движении») специализировалась на обслуживании организаций — и коммерческих, и государственных учреждений. В 2003 г. она прошла сертификацию, подтверждающую высокий уровень безопасности для государственных заказчиков. Ее сеть электронной почты обогнала перегруженные общедоступные сети передачи данных и избавила клиентов от существенной на то время платы за передачу данных по телефонным сетям. Корпоративные IT-отделы держали телефоны под контролем и могли удаленно стирать из них информацию в случае потери или кражи.

Корпорации и агентства любили работать с системой коммуникаторов BlackBerry. Программное обеспечение BlackBerry Enterprise для почты на 500 пользователей стоило примерно 37 000 долларов, а сопоставимая система Microsoft — 107 000 долларов. Частные почтовые серверы BlackBerry предлагали два надежных стандарта шифрования. В 2008 г. (через год после появления iPhone) компания Morgan Stanley высказала мнение, что у RIM «лучшая долговременная история роста на рынке телекоммуникационного оборудования». Консультанты призывали BlackBerry продолжать концентрироваться на корпоративном рынке, где у нее был полный контроль, а не на сверхконкурентном бизнесе потребительских телефонов.

Пользователям нравилось, что компании платили за все, а телефоны просто выдавали сотрудникам. В начале 2010 г. Morgan Keegan & Co. высказала мнение, что BlackBerry должна работать с бизнес-клиентами, чувствительными к ценам и ориентированными на сообщения.

BlackBerry разрушило то, что в течение 2010 г. компании быстро и неожиданно начали применять подход «носите свои телефоны». Электронная почта дешевела, и люди все равно приносили на работу личные смартфоны. С появлением повсюду iPhone и Android была утрачена безопасность. Быстрое исчезновение корпоративного рынка убило BlackBerry. Точнее, трещину дала именно корпоративная модель контроля над телефонами сотрудников, а вместе с ней треснула и BlackBerry.

Этот пример показывает, что подрыв возможен не только снизу. Бизнес можно атаковать и с помощью более качественных и дорогих продуктов. Некоторые люди исследовали, действительно ли часто происходит подрыв снизу.

• Историк Джилл Лепор в статье для New Yorker снова обратила внимание на индустрию жестких дисков. Она обнаружила, что за два десятилетия «победа в индустрии дисков, видимо, досталась производителям, которые хорошо внедряли постепенные улучшения — независимо от того, были ли они первыми на рынке нового подрывного формата»[115].

• Исследователи Ашиш Суд и Джерард Теллис изучили появление 36 новых технологий с 1879 по 2000 г. Их подробный экономический анализ не выявил четкой закономерности в подрывах со стороны низких цен и пониженной функциональности.

• Мицуру Игами повторно изучил исходный набор данных Кристенсена по индустрии жестких дисков. Он обнаружил, что старые участники рынка имели преимущества по затратам, но медлили с реакцией на новичков из-за «нежелания уничтожить старые источники прибыли»[116].

• Джош Лернер также провел повторный анализ индустрии жестких дисков и обнаружил, что именно последователи со временем внесли больше всего новаций[117].