Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

В случае «б», если вам не хватает технических умений для реагирования, обычный путь — приобрести компанию, у которой они есть. Это, безусловно, стандартная реакция на технический подрыв. Множество историй с наглядными примерами подрывного разрушения произошли потому, что было нечего купить. Для BlackBerry не нашлось годной компании по производству смартфонов, которую можно приобрести. У Kodak не имелось удачного маневра, чтобы либо спасти свой пленочный бизнес, либо войти в сверхконкурентную индустрию камер и смартфонов. В таких случаях, похоже, лучше всего найти партнера для совместного предприятия, обладающего соответствующими навыками, продать бизнес тому, кто справится с этой задачей, или переждать время падения прибыли.

Чаще компании не хватает организационной гибкости для реагирования, поскольку ее структура давно специализировалась на чем-то другом. Или в центре находится большой «склеротический сгусток», который специализируется на комитетах и презентациях, а не на решении проблем. Тогда решением может стать покупка другой компании, но, как правило, лучше всего держать ее отдельно от «центрального сгустка», неспособность которого к гибкости и стала мотивом для покупки. Подробнее об этом читайте в главе 13.

В случае «в», когда рушится вся экосистема, вы мало что в состоянии сделать, если у вас нет хрустального шара и вы не можете выбраться еще до потопа. Нельзя отрицать, что серьезные изменения в технологии, вкусах и регулировании могут подорвать и убить бизнес. Не существует управленческого трюка, способного сделать бизнес бессмертным.

* * *

При изучении ситуаций могут быть полезны такие инструменты, как анализ капиталовложений, матрица BCG и теория подрыва. Но есть и многие другие: анализ ценностной цепочки, моделирование готовности платить, полиномиальные логит-модели конкуренции, модель McKinsey 7S, «Стратегия голубого океана», разработка сценариев, бенчмаркинг, жизненный цикл продукта, анализ первопричин и т. д. Каждый из этих инструментов сужает внимание до нескольких факторов или вопросов (а то и до одного). И все они основаны на определенных предположениях. Игнорируйте эти предположения на свой страх и риск.

Часть III. Через ключ

В части I мы ввели идею стратегии, основанной на проблемах, и понятие ключа. В части II описаны методы диагностики проблем, особенно тех, что связаны с конкуренцией. В части III основное внимание уделено тому, как справиться с ключом к проблеме, когда его уже удалось определить. Здесь мы рассмотрим источники преимущества, проблемы, возникающие при попытках внедрения инноваций, и сложности проработки ключа, когда он указывает на неправильное функционирование вашей организации.

Глава 11. Ищите преимущество

На ринге встречаются два одинаково подготовленных бойца. Кто победит? В конкуренции мы ищем преимущество, и оно может появиться только при определенной асимметрии. Возможно, у одного бойца шире размах рук или больше выносливости. Вокруг таких различий мы выстраиваем целые деловые или военные стратегии, и лучший стратег чувствует, какие асимметрии можно с выгодой использовать.

Основы преимущества

Эдвард Марк — друг моего друга. В 40 лет он закончил работу в небольшой компании, занимавшейся световым дизайном, и искал новую. Меня попросили взглянуть на его бизнес-идею. За кофе он вручил мне короткий документ: бизнес-план для студии аэробики. Эдвард обратил внимание, что студии аэробики были в моде. С улыбкой он сказал мне, что всегда хотел жить в Маммуте — горнолыжном городке, расположенном в горах Сьерра-Невада в Калифорнии. Его идея заключалась в том, чтобы занять деньги у своей семьи и открыть студию аэробики в Маммуте. Он предполагал, что в таком активном спортивном городке будет хороший спрос и найдутся инструкторы по разумной цене, поскольку там живет много активных людей, которые всегда ищут работу. В его бизнес-плане прогнозировались доходы, затраты и прибыль на следующие пять лет. При этом у него не было опыта занятий аэробикой или работы в сфере услуг.

Деловой проект Эдварда Марка был гипотезой — предположением, что идея сработает. Один из способов проверить гипотезу — опробовать ее. Точно так же, как борьба за существование в природе уничтожает плохо приспособившиеся виды, проверка реальным рынком выявляет плохие бизнес-идеи, а отбор проходит только то, «что работает». Но бежать на рынок с каждой новой идеей слишком дорого и расточительно. Как красноречиво заметил Карл Поппер, пусть лучше вместо нас умирают наши теории[118].