Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

Меняются топ-менеджеры. Сегодня руководит всем менеджер в годах, которому 55–60 лет. Завтра акционеры его увольняют и заменяют молодым руководителем. Но тот через полгода признаётся несправившимся и вновь заменяется другим. Уже неважно, какого возраста. Ну и так далее.

Каждый из вновь появившихся руководителей начинает менять подотчётный менеджмент. Предыдущий средний менеджмент вместе с некоторыми сотрудниками не принимает нового руководителя. Появляется иногда скрытый, а иногда и явный саботаж. Атмосфера в коллективе зачастую становится весьма конфликтной.

Акционеры иногда вмешиваются поверх вновь нанятых руководителей и решают проблемы увольнениями. Увольняются зачинщики, что реже, так как среди них много опытных и давно работающих сотрудников, либо новые, недавно приступившие к работе руководители.

Увольнения, увольнения, замены становятся непрерывными.

При этом при входе в данную фазу P&L может быть резко положительным. То есть компания прибыльна! Но роста не просто нет, а есть сокращение выручки, потери рыночной доли.

Менеджмент фокусируется максимально на «чудо-оружии» – пытается придумать новый продукт, который окажется наиболее перспективным для выхода из кризиса. Если такого нет, его пытаются скопировать у других, оперативно создать, возлагая на него все надежды на выживание.

Вместе с тем текущие регламенты, инструкции начинают нарушаться, персонал их не соблюдает. Атмосфера в целом негативная и пессимистичная. Все разобщены и начинают думать только о себе. Работа приобретает имитационный характер – лишь бы платили зарплату.

Итогом четвёртой фазы становится:

• либо банкротство компании,

• либо реорганизация бизнеса.

Реорганизация в такой ситуации всегда сопровождается появлением нового проекта, который сам по себе относится к первой фазе. Вспоминайте аналог в описании человеческой жизни.

И если команда проекта профессиональна и ей делегируется много ответственности, то у бизнеса есть шанс перезапуститься и восстановиться.

Важный момент: если команду нового проекта указаниями «сверху» начинают смешивать со старой командой, то, скорее всего, ничего хорошего из этого не выйдет и общая атмосфера и складывающаяся бизнес-культура четвёртой фазы победят. И всё кончится плачевно.

Выводы

1. Для того чтобы начинающиеся проекты или бизнесы встали на ноги, необходимо действовать так, как диктуют характеристики второй фазы.

То есть заниматься не только продажами, а развитием инфраструктуры персонала. Внедрять иерархию управления и иерархизм коммуникаций. Писать регламенты и внедрять правила.

Этим аспектам должно уделяться не меньше внимания, чем продукту и маркетингу.

2. Любые серьёзные управленческие решения желательно соотносить с тем, в какой фазе в настоящий момент пребывает компания. Чем более зрелая фаза, тем выше риски ошибок.

3. Метод сохранения бизнеса в четвёртой фазе только один – запуск параллельного проекта с новым менеджментом и новыми людьми. С делегированием им больших полномочий и ответственности. Риски высоки, но других вариантов нет.

4. Любой проект обновления или перспективный проект, растущий с нуля в рамках существующего бизнеса, необходимо обособлять – и территориально, и управленчески. Только такой подход даст возможность развиться новой команде и новой культуре бизнеса.

И лишь после того, как эта команда встанет на ноги, её можно будет аккуратно совмещать с теми, кто работает давно. Иначе разные фазы развития старой и новой команд, их разные подходы к развитию войдут в клинч, который можно будет решить только увольнением части людей с большим риском возврата в кризис.

Глава 5. О корпоративных стратегиях и консультантах

Вот теперь, после того как у нас появились представления о характеристиках каждой из фаз развития любого бизнеса, самое время поговорить о стратегиях.

Для тех, кто работает в корпорациях и крупных компаниях, тема «У нас появилась новая стратегия» знакома и достаточно чувствительна.

Давайте её разберём в нашей системе координат.

Мы уже имеем представление о том, что такое мегамашины, о том, как они борются между собой за то, чтобы стать самой большой мегамашиной, а также о том, что любая крупная корпорация по своему устройству схожа с армией и по сути ею и является. Более того, крупная корпорация работает в схожих интересах с владельцами армий – государствами. И там и там схожие цели. А именно обогащение своих акционеров, коими в государстве являются его граждане.

Так и становятся государства корпорациями, а корпорации – государствами…

Так вот, о стратегиях.

Те, кто работает внутри крупных компаний, знакомы с ситуацией, когда в тот или иной момент созывается представительное собрание сотрудников или появляется громкое корпоративное сообщение: «У нас появилась стратегия!».