Зловещая долина. Что я увидела, попав в IT-индустрию

Новизна «Зависимости» увлекала, но ее посыл вызывал неловкость. Большей части персонала компании не было тридцати, и все мы выросли при Интернете. Жизни без него мы не представляли, но я начала задумываться о том, что возможны и другие подходы. Слишком часто я отправляла по электронной почте ссылку или заметку и ощущала прилив дофамина и волнение от предвкушения реакции, и лишь потом вспоминала, что сама затянула эту петлю. Поощрять зависимость от приложений мне не хотелось.

Да и само название продукта действовало на нервы. Немало знавала я самого разного народа, умотавшего на лоно природы избавиться от героиновой, кокаиновой, лекарственной и алкогольной зависимости, – и им повезло. Зависимость стала смертоносной эпидемией поколения. Тендерлойн^[19] был в пяти кварталах от нашего офиса. Необходимы были более высокие устремления. Можно было хотя бы назвать продукт иначе.

Своими сомнениями я поделилась с Кайлом. Сетовала на впечатление, что ни у кого в компании нет знакомого наркомана. Будто злоупотребление психоактивными веществами – какая-то абстракция, о которой пишут в газетах, если кто из них вообще удосуживается их читать. Не просто бестактность, но слепота, непристойность, оскорбление. С таким же успехом можно было назвать наши воронкообразные диаграммы «Анорексия». Ушедших от нас клиентов – «Самоубийцы».

Кайл терпеливо слушал мой обличительный монолог. Снял велосипедную кепку в цветочек и почесал затылок.

– Понимаю, – сказал он. – Зависимость – большая проблема в игровой индустрии. В этом нет ничего нового. Но, по-моему, ничто не предвещает изменений к лучшему.

Мыском кроссовки он толкал взад-вперед мой миниатюрный скейтборд под столом.

– Мы уже называем наших клиентов «пользователи».

Менеджером сопровождения клиентов работать было гораздо интереснее, чем инженером службы поддержки, но название было настолько банально и резало ухо притворной искренностью, что я не могла произнести его вслух. Что пошло мне на пользу: когда вместо этого я изменила подпись в электронной почте на «менеджера технической поддержки», мне стали писать дотоле необщительные клиенты – всегда инженеры, всегда учредители и, как прежде, мужчины.

Работа была похожа на поддержку, но не такая техническая и ориентированная на корпоративный сегмент: больших людей. Мы с МДА стояли на страже взаимовыгодных долгосрочных отношений. У меня был список заказчиков, денежных технологических компаний и корпораций, желавших ощутить вкус передовых технологий. Моя работа заключалась в том, чтобы эти заказчики максимально эффективно пользовались инструментом. Хотя мы помогали новым компаниям освоиться у нас на борту – если те платили определенную сумму, – но одновременно вежливо подразумевалось, что меня уволят, если я не смогу предотвратить их бегство с нашего корабля.

Бегство или отток клиентов: когда клиент понимал, что сторонний продукт ему не нужен, или переставал использовать инструмент, или уходил к конкуренту. Разрастание компании в этом смысле и благо, и проклятие. С одной стороны, оно означало, что мы побеждали, но с другой, новые стартапы держали нас под прицелом. На рынке появились конкуренты – более мелкие, проворные фирмы с меньшим штатом и наступательной финансовой политикой. Они предлагали цены, которые мы, более раздутая компания, не могли себе позволить. Болевой порог у них был выше.

Однако отток связан не только с ценообразованием или уходом к конкуренту. Любому продукту для бизнеса зачастую грозит забвение, когда компании ежемесячно платят тысячи долларов за инструмент, полезность которого никто не помнит. Для нас это всегда самый ужасный исход, означающий, что о нас забыли.

Я встречалась с заказчиками в их офисах – соглашение о конфиденциальности в приемной, закуски и ароматизированная вода в конференц-зале, вид на залив из окна инженерного отдела – и они объясняли, что слишком много платят за то, что их инженеры могут запросто сделать сами. Может, не так красиво, но они могут подтянуть собственное решение. Онлайн-супермаркет начал продавать внутреннюю инфраструктуру, серьезно облегчавшую эту задачу. Наши клиенты говорили, что наш инструмент отличный, но им необходимо сокращать затраты.

Спорить с аргументом о сокращении затрат мне было сложно, но я не возражала против попыток убеждения на их территории. Это всегда напоминало экскурсию. Я приходила в солидные корпорации и восхищалась беспечным, беззаботным видом персонала, работающего по три часа в день. Я приходила в стартапы и отказывалась от предложенного холодного чая и сыра. Я снова выудила из шкафа льняной блейзер. Я думала, что у меня есть на это право.

Я не знала, что в других компаниях менеджерами сопровождения клиентов обычно работали молодые женщины, почему-то не выглядевшие глупо в тканях с цветочным рисунком, никогда не выходившие из дому с мокрыми волосами, всегда в одинаковых носках, не слишком много шутившие и всегда знавшие все ответы. Женщины, куда лучше меня справляющиеся с этой работой, гораздо лучше умевшие убеждать. Женщины, которым было невозможно отказать.