Авторитет руководителя. Как быть тем, кто, а не тем, кого

Кто помнит школьные годы? Может, ваши дети еще учатся в школе? Тогда вы знаете, какой цвет пасты в ручках самый любимый у наших учителей. Правильно, красный.

Этим цветом подчеркивают ошибки и ставят оценки. Даже «4» и «5».

А у кого-нибудь из вас или ваших детей учитель подчеркивал зеленой пастой те места, где ошибок нет? Мне известны только два таких случая. Редкое исключение из правил.

Почему я говорю о школе? Все просто. Там нас учат, что ошибаться – плохо. Тебе снизят оценку. А могут еще и перед всем классом рассказать, что ты ничего не соображаешь в математике, например. Реальная история моего сына, очень хорошо решающего задачи из школьной программы, но иногда с ошибками. Естественно. А как без ошибок?

Изучая новое, мы неизменно ошибаемся. Вся наша жизнь – цепочка правильных и ошибочных решений. Фразу, что на своих ошибках учатся только дураки, придумал не очень умный человек. Когда мы видим, что кто-то допустил ошибку, то думаем: «Ну со мной этого точно не случится!» Но через какое-то время наступаем на такие же грабли. И только тогда начинаем анализировать и понимать, почему ошиблись.

Ошибки, провалы – часть пути к вершине. Их не нужно бояться, их нужно просчитывать и по возможности минимизировать. Как уже было сказано, 70 % первых решений, принятых руководителями, ошибочны. Но талант руководителя в том, чтобы вовремя понять, что ты ошибся, и исправиться.

Есть такая модель принятия решений под названием «Теория запутанности Cynefin (Кеневин)». Эту модель в 1999 году создал исследователь Дейв Сноуден. В 2007-м она стала известна всему миру. «Теория Кеневин» – техника решения задач, помогающая поместить ситуацию в одну из пяти областей, что позволяет оценить ее более точно и принять верное решение.

Рис. 1. «Теория запутанности Cynefin»

Сначала любая задача попадает в область непонимания. Затем, после анализа, вы перемещаете ее в одну из четырех областей:

Простая упорядоченная среда. Для задач, относящихся к этой области, существуют лучшие решения и алгоритмы. Принцип работы с такими задачами: «понимание-классификация-реакция». Вы изучаете задачу, классифицируете ее по каким-то признакам и определяете для нее лучшее решение.

Пример простой задачи: забить гвоздь. Нам нужен молоток, и задача легко решится. Можно забить гвоздь подручными средствами, например, камнем. Но это сложнее, чем молотком.

Сложная упорядоченная среда. У таких задач нет наилучшего решения. Есть решения хорошие и плохие, и тех и других несколько. Принцип работы с такими задачами: «понимание-анализ-реакция». Задачу нужно оценить, проанализировать возможные варианты решений и выбрать наиболее оптимальный для данной ситуации.

Пример сложной задачи: продать автомобиль клиенту. У клиента могут быть запросы относительно цвета, комплектации, срока поставки. Он может не владеть всей необходимой суммой, ему нужно будет оформлять кредит. Есть несколько вариантов решения, специалист дилерского центра должен оценить каждый и выбрать наиболее оптимальный.

Комплексная (запутанная) среда. Здесь нет ни хороших, ни плохих вариантов решения. Чаще всего, никто такую задачу еще не решал, либо решалось что-то подобное, но в других условиях. Принцип работы с такими задачами: «расследование-понимание-реакция». Вы высказываете гипотезы и быстро их проверяете. Если гипотеза не сработала – ищем новую. Сработала – принимаем. Есть время на эксперименты – ищем дальше; нет времени – останавливаемся на первом варианте.

Пример запутанной задачи: ликвидация последствий аварии на Чернобыльской АЭС в 1986 году. Имелось приблизительное понимание возможного решения некоторых проблем, но перед ликвидаторами стояли и уникальные задачи. Соответственно, выдвигались гипотезы и предположения, шла проверка опытным путем.

Хаотичная среда. Здесь вообще не существует никаких решений. Подход таков: «действие-понимание-реакция». То есть вам нужно быстро что-то сделать и затем оценить результат. А еще лучше постараться перевести задачу хотя бы в область запутанной среды.