Авторитет руководителя. Как быть тем, кто, а не тем, кого

Пример хаотичной задачи: эвакуация себя и семьи при землетрясении из района низкой сейсмической активности. Как правило, никто заранее не готовится к ситуации, возможной раз в тысячу лет. Нет практики, нет просчитанных вариантов. Нужно срочно действовать и только потом оценивать правильность принятого решения.

Зачем я вам это рассказал?

Во-первых, вы расширите кругозор.

Во-вторых, поймете: все больше задач в управлении бизнесом и сотрудниками попадает в область комплексной среды. А значит, нет очевидных решений. И самый верный способ здесь – тестирование гипотез.

Вы неизбежно будете ошибаться. Конечно, в отдельных случаях вам повезет, и решение найдется с первой попытки. Но это, скорее, исключение из правил. И здесь хорошо сработает следующий совет:

«ОШИБАЙТЕСЬ ЧАСТО, ОШИБАЙТЕСЬ БЫСТРО. ТОЛЬКО ТАК ВЫ СЭКОНОМИТЕ ВРЕМЯ НА ПОИСК ВЕРНОГО РЕШЕНИЯ».

Этот метод еще называют итерационным. Итерация – повторение какого-то действия. В контексте того, о чем я вам рассказал, вы совершаете итерации, пока есть необходимость. Быстро, не тратя много времени и ресурсов.

«Теория запутанности Cynefin» дает нам понимание того, что ошибки в нашей жизни – не что-то предосудительное, не признак того, что у вас ничего не получается. Быстро ошибиться и найти в итоге верное решение гораздо лучше, чем тратить время и ресурсы на разработку сложной схемы решения задачи, а в итоге убедиться, что силы были потрачены впустую.

Есть хорошая возможность закрепить на практике то, о чем вы сейчас прочитали.

ЗАДАЧКА ДВЕНАДЦАТАЯ. ЗАПУТАННО-ХАОТИЧНАЯ

1. Возьмите чистый лист, разделите его на четыре части и подпишите каждую часть, как сделано на рис. 1.

2. Перенесите задачи – и текущие, и будущие – в соответствующие области.

3. Проанализируйте, в какой области у вас оказалось самое большое количество задач.

4. Теперь вы понимаете, какие методы решения текущих задач для вас приоритетны.

Вы познакомились с простыми инструментами гибкого подхода к изменениям, сопровождающим вашу ежедневную работу. Коротко подытожим основные моменты:

• готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану;

• нужно принимать действительность такой, какая она есть, понимая, что вы можете в ней изменить, а что нет;

• проведите ревизию ваших основных процессов и определите, оптимальны ли они в текущих условиях;

• любую новую технологию или прием необходимо адаптировать под себя и особенности своего бизнеса;

• далеко не всегда есть возможность достаточно точно сформулировать большую цель. Ясность приходит в процессе ее достижения;

• большое количество из стоящих перед нами задач не имеет готового решения. Не бойтесь ошибаться в поисках правильного пути. Делайте быстро.

Все, сказанное выше, хорошо подытоживают слова Эдвардса Деминга:

«ВЫ МОЖЕТЕ НЕ МЕНЯТЬСЯ. ВЫЖИВАНИЕ НЕ ОБЯЗАННОСТЬ».

Очень точно и правдиво. Помните всегда.

Еще один сектор вашего «Колеса баланса лидера» ждет оценки:

Оцените себя по критерию «Готовность к изменениям» [от 1 до 10] ___________________________

Глава 5 Мы все учились понемногу. О том, как получать и использовать новые знания

5.1. Мы все учились понемногу…

В 1988 году я окончил среднюю школу № 43 города Томска. С золотой медалью, первой в школе за 10 лет. Представляете, какая ответственность на мне лежала? Никто не мог назвать меня «ботаном» или «зубрилой». Мой друг Дмитрий Донских – мы сидели за одной партой – как-то сказал: «Если бы я тебя не знал, ни за что бы не поверил, что школу с золотой медалью окончил. У тебя от отличника только очки».

Интересы у меня были разносторонние. Музыкалка, спорт, общественная работа – успевал все. Учеба давалась легко. Никогда не учил правила русского языка, но писал диктанты правильно. Зрительная память от множества прочитанных книг помогала безошибочно расставлять точки, тире, запятые.

Поступив в Томский политехнический (тогда еще) институт, услышал легендарную фразу: «Забудьте все, чему вас учили в школе! Здесь все по-другому!»