Авторитет руководителя. Как быть тем, кто, а не тем, кого

Для начала освежили знания по методу Scrum на коротком вебинаре. Сформировали команду из представителей разных подразделений компании. Договорились о правилах работы. Создали список приоритетных задач. Распределили роли (я взял на себя функции Scrum-мастера). И приступили к работе.

За два месяца сделали то, что раньше компания не смогла осилить за шесть. Затем продолжили создание программы и прошли два этапа. Сейчас реализуем третий.

Члены команды не освобождены от основной работы. Проект для них – дополнительная нагрузка. В рамках проекта у них нет руководителей, а при выполнении основных рабочих обязанностей – есть. Главный результат, полученный за время работы над проектом, – члены команды стали лучше понимать друг друга, споры превратились в конструктивное обсуждение рабочих задач, разногласия между подразделениями сократились до рекордного минимума.

На моих глазах родилась настоящая команда, способная решать самые сложные задачи.

Даже если вы не будете использовать Scrum в том виде, как он должен быть реализован, можете использовать отдельные элементы. Они настраивают команду на конструктив вместо бесконечных и безрезультатных споров.

Область применения Scrum – инновации, новые продукты, сложные условия.

У второго инструмента, имеющего название Kanban, сфера применения гораздо шире. Он используется для оптимизации процессов в компании или проекте. И даже для оптимизации потока ваших персональных задач. Процесс работы по Kanban выглядит следующим образом:

1. Все задачи фиксируются на карточках. Одна карточка – одна задача.

2. Карточки располагаются на специальной доске. Простейшая доска выглядит так:

Рис. 4. Простая Kanban-доска

3. Карточки всегда перемещаются по доске в одном направлении, от начальной точки к конечной.

4. На каждом этапе вы можете видеть количество карточек и анализировать скорость их прохождения по доске, «заторы», остановки в работе. На основе информации принимаются управленческие решения.

Мне нравится Kanban тем, что его первый принцип гласит: «Начните с того, что есть сейчас». То есть не нужно вносить никаких кардинальных изменений, просто зафиксируйте текущую ситуацию, наблюдайте, анализируйте и улучшайте. Ежедневно малыми шагами (здесь вспоминаем про Кайдзен). Все.

Kanban часто сравнивают с потоком воды, омывающим камни до гладкости. В реальности этот инструмент помогает оптимизировать процессы, личные или корпоративные, причем плавно и постепенно, без революций.

Почему я настойчиво рекомендую изучать гибкие подходы к созданию продуктов и управлению ими?

Гибкость – не только одна из самых выигрышных стратегий выживания и развития в нашем бешеном мире. Она еще и позволяет создать естественную среду обитания для «зетов». Тех, кто уже сегодня работает в компаниях. Тех, кто будет составлять основу команд через 10–15 лет. Предлагая им сегодня старые, неповоротливые, «нафталиновые» инструменты, вы отторгаете их от себя. А кроме того, вы сами начинаете «тормозить», стагнировать и деградировать.

Гибкие подходы к управлению заставляют наш мозг работать: генерировать идеи, анализировать их реалистичность, выбирать и реализовывать лучшие. Применение таких подходов создает в компаниях совершенно иную рабочую атмосферу – доверия, прозрачности процессов, командных решений.

И чем раньше вы начнете изучать и применять их, сначала для себя, а затем и вместе с командой, тем большее конкурентное преимущество вы получите в самое ближайшее время. Собственно, что я вас уговариваю? Вы же взрослые и самодостаточные люди. Просто действуйте!

Если хотите узнать о Kanban и Scrum чуть больше, вот вам ссылка на мой вебинар.

https://youtu.be/2KQ95XSytyM

6.6. Не будьте надзирателем

Итак, у Scrum-команды нет руководителей. Когда говорю об этом на тренингах, многие участники восклицают: «Такого не может быть!» Тогда я рассказываю о реальных командах. Они не просто работают, а при должной организации процесса показывают выдающиеся результаты.

Все начинается с внутренней дисциплины.