Авторитет руководителя. Как быть тем, кто, а не тем, кого

1. Повысилась вовлеченность команды в работу. Каждый сам планировал себе задачи на неделю, спрятаться за чью-то спину было невозможно.

2. Бизнес-процессы стали более прозрачными. На планерке все видели, чем занимаются коллеги, там же мы могли объединить усилия нескольких сотрудников, если задача была сложной.

3. В моем рабочем графике освободилось около трех часов: раньше они тратились на планирование работы команды.

4. Я получил необходимую информацию по развитию команды. Например, если кто-то систематически не успевал, появлялся повод прокачать сотрудника по теме тайм-менеджмента.

5. Процесс планерки стал настоящим удовольствием! Команда думает, планирует, анализирует результаты. Услада для руководителя!

Постоянный и тотальный контроль выполняемой работы – признак того, что либо у вас работают не те люди, либо вы никому не доверяете. А чтобы научиться доверять, нужно правильно настроить каналы коммуникаций как внутри команды, так и между командой и руководителем. Поскольку это дорога с двусторонним движением, вот еще одно важное правило.

6.7. Обратной связи много не бывает

Что такое «обратная связь»?

Во-первых, коммуникация между людьми. Любая коммуникация может быть как эффективной и результативной, так и пустой, отнимающей время.

Во-вторых, способ донести до человека информацию, которая может помочь в его развитии. Даже если мнение отличается от общепризнанного.

Одним из участников моих первых мастер-классов была моя жена. По дороге домой я просил ее дать обратную связь на мое выступление. Она рассказала и о том, что ей понравилось, и о том, что было плохо. Я сначала даже немного злился на нее, а потом понял, что кроме самого близкого человека мне никто не скажет, что конкретно не получилось. Те, кому все понравилось, похвалят. А кому не понравилось – просто промолчат. Так что не злиться нужно, а радоваться!

В-третьих, обратная связь – инструмент мотивации сотрудников. Или демотивации. Здесь все зависит от руководителя, от его умения выстраивать коммуникации, хвалить, подсвечивать нюансы, поддающиеся улучшению, мотивировать и вдохновлять.

На моем тренинге по делегированию полномочий участники много практикуются. Отрабатывают навык формулировки и постановки задачи, учатся давать корректную обратную связь. И даже познакомившись со всеми этапами процесса обратной связи, некоторые продолжают давать ее так, как привыкли. Они спрашивали меня: «Почему мои сотрудники всеми правдами и неправдами отказываются от новых задач?» Все просто. Потому что вы не умеете общаться с ними, разбирать их ошибки, хвалить за маленькие победы.

Я давно вывел для себя простое правило:

«ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – ИНСТРУМЕНТ ВЫРАЩИВАНИЯ У СОТРУДНИКОВ ЛИБО КРЫЛЬЕВ ЗА СПИНОЙ, ЛИБО ПАНЦИРЯ, КАК У ЧЕРЕПАХИ».

Правильная обратная связь мотивирует и вдохновляет людей на выполнение новых сложных задач. Некорректная – заставляет их при малейшей возможности от задачи уклониться.

Существует множество видов и методов обратной связи. Познакомлю вас с простой технологией. Я использовал ее в работе, а сейчас рассказываю о ней на тренингах.

Представьте, что вы поставили задачу сотруднику, он ее выполнил, принес вам результат. Вы с результатом ознакомились, и теперь нужно дать сотруднику обратную связь.

Что можно сделать.

1. Пригласить сотрудника к себе в кабинет или встретиться с ним в любом месте, где вы сможете спокойно пообщаться вдвоем.

2. Предложить ему самому оценить полученный результат решения задачи. Этот пункт многие игнорируют, а зря. Вы еще успеете высказать свою позицию, но сначала пусть это сделает тот, кто над задачей работал. Возможно, в его монологе вы услышите что-то важное и интересное. Только ограничьте время разумными пределами, иначе разговор затянется.