Авторитет руководителя. Как быть тем, кто, а не тем, кого

Есть такая система управления – Холакратия. Используется всего в паре-тройке компаний мирового уровня. В России упоминаний о подобном опыте я не встречал. Система слишком сложна? Нет, причина в другом. В Холакратии компанией управляет не руководитель, а внутренняя конституция, свод правил, где все роли, права и обязанности расписаны. Руководитель, по сути, передает власть этой конституции. Ну, и кто из вас готов на такой подвиг?

Если хотите поподробнее изучить эту систему, прочтите книгу Брайана Робертсона «Холакратия. Революционный подход к менеджменту». Там есть вполне реализуемые приемы.

Холакратия, конечно, экстремальный пример. На практике многие руководители боятся давать командам хоть какую-то самостоятельность. Они напоминают строгую гувернантку (француженку, конечно), следящую, чтобы ребенок не сделал ничего лишнего, запрещенного родителями.

Конечно, куда же без советов, указаний и оценки!

Наш выдающийся ученый Сергей Капица задолго до появления Agile сказал замечательную фразу:

«РУКОВОДИТЬ – ЗНАЧИТ, НЕ МЕШАТЬ ХОРОШИМ ЛЮДЯМ РАБОТАТЬ».

Нужно менять свое мышление и учиться давать команде возможность сделать какую-то часть работы самостоятельно. Без ваших подсказок, советов и нравоучений. Не контролировать их, а мониторить, подавив в себе желание получить информацию раньше, чем команда будет готова ее представить.

Возможность почувствовать ответственность за свою работу – как много людей не испытали это чувство!

Давайте попробуем прямо сейчас сделать первые шаги.

ЗАДАЧКА ПЯТНАДЦАТАЯ. САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ

1. Рисуем табличку:

2. Фиксируем задачи, где ваше вмешательство или плотный контроль могут быть минимизированы. Для начала хватит пяти таких задач.

3. Для каждой задачи прописываем степень самостоятельности. Что может делать исполнитель без согласования с вами.

4. Прогнозируем результат и просчитываем риски на тот случай, если вдруг «что-то пошло не так».

5. Действуем!

Постепенно вы сможете расширить перечень таких задач и освободить время для решения вопросов стратегии и развития, уйти от рутины. А еще это позволит повысить уровень доверия между вами и командой.

Одно из моих правил для сотрудников гласило:

«Если возникла сложная ситуация, то прежде, чем озвучить ее мне, придумайте, как минимум, два варианта решения».

В разговорах с сотрудниками выяснялось, что некоторые задачи до меня не доходили. Следуя правилу, команда придумывала варианты решения и часть реализовывала самостоятельно. Это круто!

Еще пример из моей практики. Довольно долго я тратил часть рабочей пятницы на то, чтобы приготовить план работы на следующую неделю и озвучить его на планерке утром в понедельник. Для каждого сотрудника команды нужно было прописать список задач. Это отнимало много времени. Однажды понял, что работаю крайне неэффективно. И тогда поменял подход.

Теперь каждый сотрудник готовил себе список задач на неделю. У нас был общий документ в Excel с вкладками для каждого. Задачи были разбиты по матрице Эйзенхауэра (важность и срочность). На планерке они выводились на большой экран, и сотрудники рассказывали о текущих задачах. Но сначала мы подводили итоги прошлой недели. Фокусировались на невыполненном. Выясняли, что не сделано и почему. И только потом переходили к задачам новой недели. Я мог добавить задания сотрудникам или скорректировать очередность выполнения.

Какие результаты были получены после применения нового подхода: