Авторитет руководителя. Как быть тем, кто, а не тем, кого

3. Когда монолог сотрудника завершен, вы можете дать свою оценку его работе. Сделайте это кратко, например, используя оценочную шкалу от 1 до 10, так будет более понятно. Не нужно долго рассуждать, просто дайте свою оценку.

4. На этом ваши монологи заканчиваются, вы переходите к конструктивному диалогу. Сначала обсудите позитивные моменты: какие приемы, инструменты и ресурсы сотрудник использовал, что привело к положительному результату.

5. На следующем шаге обращаем внимание на недочеты: что не получилось совсем, что получилось на «троечку», что можно было бы сделать лучше. Разбираем причины и то, какие действия сотрудника привели к отрицательному результату.

Важно завершить разбор так, чтобы сотрудник четко понял, что именно необходимо изменить в подходе к решению подобных задач и аналогичных ошибок больше не повторять. Вместо вопроса: «Понял, что так делать не нужно?» – необходимо задать другой: «Как ты поступишь в следующий раз, чтобы не допустить подобной ошибки?»

6. После разбора всех моментов еще раз сделайте акцент на том, что у сотрудника получилось хорошо, похвалите его (если, конечно, он не провалил задачу на 100 %) и, в зависимости от вашей оценки его работы, либо поощрите, либо оставьте без поощрения/наказания, либо накажите.

О том, как мотивировать и поощрять сотрудников, написано множество книг и проведены миллионы тренингов. А вот о наказаниях все как-то умалчивают, хотя это тоже искусство. Наказать так, чтобы человек не обиделся, а принял наказание как должное – совсем непросто. Но об этом не здесь и не сейчас.

6.8. Выращивайте лидеров в своей команде

«Стоп, какие еще лидеры в команде? Здесь один лидер – я! И других быть не может!» – уже слышу возмущенные голоса. Не волнуйтесь, речь не идет о том, чтобы отобрать у вас власть. Я всего лишь предлагаю вам поделиться ею.

Мысленно вернемся в начало книги и вспомним, какие качества характеризуют лидера. Целеустремленность, вера в себя, постоянное обучение, неуспокоенность. А еще ответственность за свои слова и поступки. Что же такое ответственность? Способность и готовность достичь целей и действия, направленные на достижение, невзирая на обстоятельства. «Прет, как танк», – говорят про упорного человека.

Вам такие люди в команде нужны? Уверен, что да.

И все же я знаю руководителей, считающих, что в компании должен быть только один лидер. В итоге получается, что за свои слова и действия там никто, кроме него, не отвечает. Брать ответственность за результат некому. Вот единоличный лидер и тащит на себе воз, а остальные сидят, свесив ноги.

Давайте посмотрим на структуру типичной компании с генеральным директором во главе, его заместителями, начальниками отделов и рядовыми сотрудниками. Вот так примерно она выглядит:

Рис. 5. Иерархическая оргструктура компании

Кем руководит гендир? Заместителями.

Кем руководят заместители? Начальниками отделов.

Кем руководят начальники отделов? Линейными сотрудниками.

Кем руководят линейные сотрудники? Ха, они не могут руководить никем напрямую, поэтому делают это скрытно, манипулируя руководителями. Во всяком случае пытаются.

Чем выше уровень управления, тем меньше желания манипулировать вышестоящими руководителями. Хватает прямого управления нижестоящими сотрудниками. Впрочем, мы сейчас не об этом.

Для генерального директора заместители – опора. Все решения он доводит до них. И дальше заместители доводят принятые наверху решения до начальников отделов и потом по цепочке до самого последнего звена. То есть каждый уровень управления – опора для предыдущего.