Авторитет руководителя. Как быть тем, кто, а не тем, кого

Разве управленцы не должны быть лидерами? Еще как должны! Они берут на себя ответственность за выполнение решений верхнего уровня. Они мотивируют свою команду на выполнение сложных задач. Они отвечают за действия каждого сотрудника. Нет, друзья, здесь без лидерства на любом уровне не обойтись.

Более того, в командах линейных сотрудников тоже должны быть лидеры. На них опирается вышестоящий руководитель. Не утверждаю, что в компании все поголовно должны быть лидерами. История пока не знает таких случаев (ну или мне они неизвестны). Распределение ролей в командах было, есть и будет. Всегда будут востребованы простые и надежные исполнители, без них не получится результата. Но если у вас в команде есть хотя бы один менеджер (управленец), то он должен обладать лидерскими качествами.

Не нужно бояться, что ваши лидеры окажутся сильнее, чем вы. Нужно просто развиваться быстрее, чем они. Наблюдая за вами, они тоже будут подтягиваться к вам по уровню развития лидерских качеств. Пойдут за вами в огонь и воду. Вы же помните, что лидер – не тот, кто ведет за собой, а тот, за кем идут другие.

Что поможет? Вот несколько рекомендаций.

1. Делегируйте сложные задачи на уровень ниже. Приучайте ваших лидеров (потенциальных и реальных) брать на себя ответственность.

2. Давайте им больше самостоятельности.

3. Спрашивайте их экспертное мнение по различным вопросам. Погружайте в контекст развития бизнеса.

4. Отмечайте их победы и достижения в работе. Особенно при выполнении сложных задач.

5. Продвигайте лидеров по карьерной лестнице. Обоснованно и справедливо.

Попробуйте прямо сейчас оценить свою команду (если она у вас есть) на наличие в ней лидеров. Кто из сотрудников обладает выраженными лидерскими качествами? Кто проявляет себя в сложных ситуациях как настоящий лидер?

Если у вас таких людей нет, нужно их выращивать. Развивать, показывать пример. Либо менять кого-то из аутсайдеров на лидера. Задача непростая, согласен, но решать ее нужно. И чем быстрее, тем лучше.

Когда я возглавлял Фонд развития МСП Томской области, мы проводили много мероприятий для наших предпринимателей. Однажды нам было необходимо снять серию роликов про молодых предпринимателей для популяризации идеи открытия собственного бизнеса среди молодежи. Обычно мы размещали заказ на выполнение такой работы у наших партнеров и получали готовый продукт.

В один из дней ко мне подошла моя сотрудница Юлия, девушка очень креативная, и предложила создать серию роликов собственными силами. Она была готова взять на себя всю работу – от написания сценария и подбора предпринимателей до сдачи готовых роликов. На все про все ей требовался один месяц. И я согласился.

Через три недели Юля подошла ко мне и сказала, что не успевает сдать работу в срок. Точнее, может успеть, но качество продукта ее не устраивает, а для того, чтобы все получилось «белиссимо», нужны дополнительные две недели.

И я снова согласился.

Через три недели работа была сдана. Действительно, «белиссимо»! Я поблагодарил сотрудницу за высокий результат, а потом стал анализировать ситуацию.

Что было бы, если бы я ответил отказом на ее предложение по самостоятельному созданию роликов? Скорее всего, эта инициатива стала бы последней в ее работе. Мотивация и самооценка упали бы, результаты тоже.

Что было бы, если бы срок выполнения работы не был мною продлен? Да, это было бы честно, ведь она сама определила срок, но мы получили бы продукт среднего качества, а сотрудник – демотивацию и чувство вины.