Авторитет руководителя. Как быть тем, кто, а не тем, кого

– если вас переполняют эмоции во время монолога собеседника и вы готовы взорваться, выпейте воды (если она под рукой), прочтите про себя короткое стихотворение или спойте известную вам песню (тоже про себя!). Мозг переключится на другой процесс, накал эмоций снизится;

– если есть возможность – ходите во время разговора. Ходьба – естественное состояние человека, руки и ноги оказываются заняты работой, а не говорящими жестами. Легкая жестикуляция не испортит общей картины. Только ходите спокойно, не суетитесь и не бегайте вокруг собеседника;

– улыбайтесь! Я всегда говорю, что улыбка – самое сильное противоядие от многих неприятностей. Легкая, отчасти снисходительная улыбка во время вашей речи или монолога собеседника вносит некоторую сумятицу в его мысли: «Почему он улыбается? Он знает что-то, чего не знаю я? Он чувствует свое превосходство? Или просто принимает ситуацию, как она есть?» Для вас хорошо, поскольку дает преимущество, и его нужно умело использовать.

Эти простые рекомендации могут послужить стимулом начать большую работу над собой, над контролем своего поведения во время общения и в итоге способствовать достижению целей коммуникации.

5. Записывайте свои мысли во время или после беседы.

«Он ведь что-то такое сказал, что меня сразу подкинуло, а сейчас не могу вспомнить, что именно…» – кто из вас попадал в такую ситуацию? Как во сне. Только сон – наше бессознательное, а коммуникация – сознательное действие. И мы можем и должны ею управлять. В том числе фиксировать важные мысли. Можно прямо во время беседы.

Для вашего собеседника это будет подтверждением того, что вы серьезно относитесь к разговору, а не пропускаете информацию мимо ушей. Попросите повторить какую-то фразу, если не запомнили или не сразу поняли ее смысл. После завершения встречи зафиксируйте себе три основных вывода из информации, полученной от собеседника. Это особенно важно, если вы визуал. Сам процесс записи уже формирует четкую картинку, и она запомнится надолго.

В 2010 году я работал директором Томского регионального ресурсного центра. Мы занимались вопросами отбора кандидатов для участия в Президентской программе подготовки управленческих кадров и развития предпринимательства в регионе. Осенью к нам на стажировку приехали предприниматели из Германии и Франции. Неделю они встречались с нашими бизнесменами, обменивались опытом, выстраивали партнерские отношения.

На итоговой презентации один из иностранных гостей удивил присутствующих. Он сделал презентацию по итогам встреч с томичами. И не простую, а аналитическую. Оказывается, все встречи он записывал на диктофон (с согласия собеседников, конечно), потом их транскрибировал вручную (соответствующих приложений тогда еще не было) и проводил аналитический разбор. В итоге он продемонстрировал нам инфографику со следующей информацией:

– общее количество встреч;

– сколько встреч завершились договоренностями о сотрудничестве;

– с кем были проведены встречи (владелец, руководитель, топ-менед-жер, в процентном соотношении);

– процент полезной информации;

– какие ранее неизвестные инструменты управления интересны;

– и еще много другой информации. У присутствующих глаза полезли на лоб.

Честно признаюсь, до этого случая я не видел, чтобы человек так основательно подходил к деловым встречам. Конечно, необязательно делать это настолько подробно, но основные моменты все же лучше фиксировать. Память нас часто подводит.

Почему я назвал описанные выше правила не всегда очевидными?