Эта жизнь возврату и обмену не подлежит. Как построить будущее, о котором не придется сожалеть

Важно понимать значение слова «план» в контексте Ford Motor Company Алана Мулалли. В этом не было никакой тайны. Это было указано в официальном названии встречи: «рассмотреть бизнес-план». В компании планов было много – всеобъемлющий план для головной компании плюс шестнадцать планов внутри него, по одному для каждого из шестнадцати руководителей подразделений. Каждый помогал формулировать эти планы, никто не был сбит с толку. Каждый план повторялся слово в слово, как мантра, в начале пятиминутной презентации каждого руководителя. И это происходило каждую неделю.

Каждый знал свою миссию, свои индивидуальные цели, что нужно было сделать, чтобы их достичь, и когда можно было объявить о своем успехе.

Рассмотрим динамику в BPR. Руководителям предоставлялся набор вариантов – прийти на совещание, знать свой план, отчитаться о проделанной работе, практиковать полную прозрачность, быть вежливыми, – и Алан обеспечивал их преданность и поощрял ее открытую демонстрацию. Он создавал их подотчетность как перед группой, так и перед самими собой. Каждую неделю все руководители должны были слышать, как их коллеги сообщают о своих успехах за предыдущие семь дней, а затем сравнивать их со своими собственными. Для конкурентоспособных руководителей, привыкших к внутренней и внешней проверке, BPR было пугающей, высоко мотивирующей средой, в которой они могли либо испытывать стыд за себя, либо заслуженное удовлетворение. Это был несложный выбор.

Необходимость сообщать о своих цифрах каждую неделю придавала процессу срочности. Старшие менеджеры не могли медлить или позволять себе отвлекаться на что-либо еще. Они должны были придерживаться плана.

Алан надеялся, что они будут демонстрировать прогресс каждый четверг, что они превратят часть своих красных флажков в желтые, а часть желтых – в зеленые. Но если они этого не делали, он не набрасывался на них. На самом деле, Алан аплодировал их честности. Несколько красных флажков не делали их плохими людьми. В следующий четверг они могли бы выступить лучше. Если руководители продолжали сообщать о красных флажках, возможно, они не могли исправить ситуацию в одиночку, и нужен был зов о помощи. Но в конце концов им удавалось все наладить. Руководители знали это. Как и в случае с обязательным посещением совещания, у них не было другого выбора, кроме как стараться работать лучше.

Это всепоглощающее чувство еженедельной срочности, отсутствующее в других сферах нашей жизни, дало руководителям свободу действий в отношении своего будущего. Они знали, чего от них ожидают и что только они несут ответственность за свою работу. Когда руководители сообщали о зеленых флажках, которые когда-то были желтыми и красными, их успех был полностью заслуженным. Это приятная сторона совещаний Алана. Он дал возможность руководителям реализовать свой потенциал. Когда у вас есть только один выбор, единственный приемлемый ответ – заставить этот выбор сработать.

Если подход Алана может изменить положение обанкротившегося промышленного гиганта, обремененного со всех сторон конкуренцией и непосильными долгами и пассивами, его можно переосмыслить и применить для превращения менее чем полноценной жизни в заслуженную. Мы еще вернемся к этому в части 2. Но сейчас давайте разберемся с понятием выбора.

Я всегда думал, что

Самые счастливые люди на земле, по крайней мере, с точки зрения карьеры, – это те, кто может честно сказать: «Мне платят за то, что я с удовольствием делал бы бесплатно».

Музыкант, видеогеймер, смотритель парка, модельер, кулинарный критик, профессиональный игрок в покер, танцор, личный ассистент, священнослужитель. Все они преуспевают в том, что любят, и любят то, в чем преуспевают, – и мир готов платить им за это. Будь то огромная или мизерная зарплата, они редко жалеют о выбранном пути – потому что это был единственный путь, который они видели для себя. Другими словами, у них не было выбора.

Не отстают от этих счастливчиков и те состоявшиеся люди, которые на вопрос, как они пришли к своему нынешнему положению в жизни, отвечают: «Это было единственное, что у меня хорошо получалось». Я слышал эту фразу от богов рекламы, садовников, программистов и журналистов. Они не настолько удачливы, чтобы делать свою работу бесплатно, но легкость, с которой они выбрали свой карьерный путь, идентична тому, что чувствовал видеогеймер или священнослужитель. Они считали, что у них нет другого выбора.