Эта жизнь возврату и обмену не подлежит. Как построить будущее, о котором не придется сожалеть

Я только что прочитал курс лекций по лидерству для отдела кадров компании этого генерального директора. Он присутствовал на занятии и, видимо, услышал что-то, что задело его за живое. У него была необычная просьба. Он сказал: «У меня есть один парень, который руководит большим подразделением и каждый квартал выдает показатели. Он молодой, умный, этичный, мотивированный, творческий, харизматичный, высокомерный, упрямый всезнайка. Наша компания построена на командных ценностях, и никто не считает его командным игроком. Изменить этого парня для нас бесценно. В противном случае он уйдет из компании».

Я никогда раньше не работал один на один с руководителем (области коучинга руководителей в том виде, в каком мы ее знаем сегодня, не существовало) и уж точно не с кем-то, кто находился на расстоянии одной руки от кресла генерального директора в многомиллиардной компании. Судя по краткому описанию генерального директора, я уже много раз встречался с этим парнем. Он был из тех, кто одерживал победу на каждой ступеньке лестницы достижений. Ему нравилось побеждать, будь то на работе, играя в дартс или споря с незнакомцем. С первого дня работы у него на лбу было написано «высокий потенциал». Примет ли мою помощь тот, чья жизнь была подтверждением того, что он всег– да прав?

До этого я обучал в группах множество менеджеров среднего звена. Это были люди, стоявшие на пороге успеха, но еще не достигшие его. Могут ли мои методы сработать на более элитном руководящем персонале в индивидуальном порядке? Могу ли я взять кого-то, кто был невероятно успешным, и сделать его или ее еще более успешным?

Я сказал генеральному директору: «Возможно, я смогу помочь».

Генеральный директор вздохнул: «Я сомневаюсь в этом».

«Вот что я вам скажу, – произнес я. – Я буду работать с ним в течение года. Если он изменится, вы мне заплатите. Если нет, то вся работа будет проделана бесплатно».

На следующий день я вылетел обратным рейсом в Нью-Йорк, чтобы встретиться с генеральным директором и моим первым клиентом по коучингу один на один.

С тем первым клиентом у меня было большое преимущество. У него не было другого выбора, кроме как посвятить себя коучинговым сессиям. Если бы он этого не сделал, то остался бы без работы. К счастью, у него была трудовая этика и желание измениться, он стал лучше, а мне заплатили. Но по мере того, как у меня появлялось все больше таких клиентов, я научился создавать среду, в которой руководитель не стеснялся обращаться за помощью. Это возвращает нас к парадоксу, который я заметил в IBM: руководители компании считали, что коучинг ценен для сотрудников, но не для них самих. Конечно, это была чепуха.

Никто из нас не совершенен. Мы все неидеальные люди. Мы все должны просить о помощи.

Для меня переломным моментом стало напоминание моим опытным клиентам об этой вечной истине.

Вот один из способов, с помощью которого я это сделал: я попросил их перечислить все, что они могли бы сделать как лидеры, чтобы поддержать людей, с которыми они работали. Я назвал это упражнение «Потребности»: «Что нужно вашим сотрудникам от вас?»

Они перечисляли очевидные вещи: поддержка, признание, чувство принадлежности и цель. Затем они шли глубже. Людям нужно, чтобы их любили, слышали и уважали. Они должны чувствовать себя преданными чему-то и получать преданность в ответ. Они нуждались в справедливом вознаграждении за хорошую работу, а не в упущениях или скидках.

«Ваши сотрудники очень нуждаются в помощи, – сказал я своему клиенту – генеральному директору. – А как насчет того, чтобы переключить внимание на себя? Признайте, что вам нужно то же самое. Вы ничем не лучше своих сотрудников. Один или два из них могут даже стать лидерами организации после вашего ухода. Они – это вы».

Я хотел, чтобы клиенты увидели, что, когда они превозносят свою роль поддерживающих лидеров и в то же время противоречиво утверждают, что сами не нуждаются в такой же поддержке, они фактически принижают своих сотрудников и достоинство их потребностей. И это не осталось незамеченным сотрудниками. Это был масштабный провал в руководстве.

Поскольку успешные лидеры отступают при мысли о неудаче в чем бы то ни было, клиентам не потребовалось много времени, чтобы преодолеть свой стыд и отвращение к фразе «Мне нужна помощь» – и принять ее. Они признали, что справились бы лучше с помощью других людей, а не без нее. Удивительно, что умным людям приходилось говорить об этом, но таковы были времена. В наши дни широко распространенный спрос на коучинг руководителей является свидетельством того, что компания ценит своих лидеров и готова платить за то, чтобы они становились лучше.

За гораздо меньшие деньги приверженность встречам на тему обзора жизненного плана обеспечивает многие из тех же преимуществ коучинга. Прежде всего это дает вам разрешение сказать: «Я хочу стать лучше, и мне нужна помощь». Это признание является ценой входа в группу по обзору жизненного плана.