Эта жизнь возврату и обмену не подлежит. Как построить будущее, о котором не придется сожалеть

Чем больше я проводил с клиентами упражнение «Потребности», тем больше замечал, что потребность в чем-либо – будь то помощь, уважение, отдых или второй шанс – каким-то образом превратилась в объект насмешек на рабочем месте, недостаток характера, слабость, столь же предосудительную, как невежество или некомпетентность.

Оскорбленная потребность, которая продолжает сбивать меня с толку больше всего, – это наша потребность в одобрении. Если вы загуглите «потребность в одобрении», первые сто записей опишут это как психологический дефект, выборочно иллюстрируемый позорным поведением, таким как ценить мнение других больше, чем свое собственное, соглашаться с людьми, даже когда вы на самом деле не согласны, и хвалить людей, чтобы понравиться им. Когда стремление к одобрению или признанию стало чем-то плохим, синонимом фальши, подхалимства и тактического лицемерия? Каким образом стремление к одобрению или признанию было низведено до уровня необходимости?

Я считаю, что на рабочем месте наша проблема с одобрением, как и проблема с просьбой о помощи, начинается на самом верху. Мой опыт общения с успешными лидерами показывает, что они чутко чувствуют потребность сотрудников в одобрении и признании и умело их предоставляют. Но по тем же причинам, по которым они не признают, что им нужна помощь, они не хотят признавать свою собственную потребность в одобрении или признании. Внутреннего чувства одобрения лидера – то есть самоодобрения – должно быть достаточно, говорят они себе. Все остальное – это игра на публику, эквивалент поднятия таблички «Аплодисменты» для себя. Чистый результат: отношение генерального директора распространяется по всей организации, пока одобрение и признание не лишаются своего законного места во всей организации.

Этот принцип – «Делай, как я говорю, а не как я поступаю, не решаясь получить одобрение» – заражает даже экспертов в этой области. Мой большой друг (и член сообщества «100 коучей») Честер Элтон – мировой авторитет в области ценности признания на рабочем месте. Я спросил, сталкивался ли Честер с таким нежеланием добиваться признания среди лидеров, с которыми он работал.

Он сказал: «Возможно, я не тот человек, которого следует спрашивать. Я пережил период в своей жизни, когда чувствовал себя по-настоящему подавленным. Поэтому я написал записку дюжине друзей, в которой говорилось: “Я весь день говорю о признании. Честно говоря, мне самому сейчас его очень не хватает”. Я получил дюжину замечательных писем в ответ, которые заставили меня чувствовать себя фантастически. Они возродили меня».

«Похоже, ты идеальный человек, к которому можно обратиться по этой теме», – сказал я.

«Это было всего лишь раз, двадцать лет назад. Я никогда больше этого не делал, – сказал Честер, признавая свою ошибку “делай так, как я говорю, а не так, как я делаю”. – Но я должен, и я сделаю это снова».

Вот уже много лет помощь лидерам в принятии и подчеркивании их потребностей была важной частью моего коучинга. Иногда это единственный совет, в котором они нуждаются.

Я начал тренировать Хьюберта Джоли в 2010 году, когда он был генеральным директором Carlson, частного гиганта гостиничного бизнеса в Миннеаполисе. Я проделал свою обычную подготовительную работу: опросил непосредственных подчиненных Хьюберта и совет директоров компании, обобщив их отзывы в двух отчетах. Сначала я отправил Хьюберту отчет обо всех положительных отзывах, посоветовав ему оценить это по достоинству. На следующий день я отправил более подробный отчет о его негативных отзывах, посоветовав ему медленно и вдумчиво их просмотреть. Хотя он уже был уважаемым лидером, из двадцати вредных привычек руководителей, которые я перечислил в книге «Прыгни выше головы!», Хьюберт, по его подсчетам, имел тринадцать из них. Его главной проблемой было мнение, что он всегда должен добавлять ценность, из которого вытекали другие его проблемы, такие как потребность в победе и вынесение суждений.

Потом мы встретились, и я понял, откуда взялась его, по общему мнению, чрезмерная потребность быть правым. Хьюберт был лучшим учеником в классе в самых элитных школах своей родной Франции. Он был звездным консультантом в компании McKinsey В свои тридцать с небольшим он стал президентом EDS France, затем переехал в Соединенные Штаты, где в конце концов поднялся до вершины в компании Carlson. Но я также узнал, что Хьюберт был в некотором роде религиоведом, который сотрудничал с двумя монахами из конгрегации Святого Иоанна (они познакомились в бизнес-школе) над статьями о природе труда. Он был хорошо осведомлен не только о Ветхом и Новом Заветах, но и о Коране и учениях восточных религий. Он мне сразу понравился.

Я не стал подробно описывать каждую из вредных привычек в его отчете. Я сказал ему выбрать три, над которыми он хотел бы поработать, и взять на себя обязательство улучшить их. Затем начался процесс коучинга – принесение извинений коллегам за поведение в прошлом, обещание исправиться, просьба о помощи и принятие дальнейших советов с благодарностью.