Как построить клиентский сервис с нуля

Все обращения клиентов обладают большой ценностью для вашего бизнеса, ведь они подсвечивают узкие места, которые могут привести к потере выручки и прибыли. Поэтому мы рекомендуем готовить ежемесячный анализ по ключевым темам, категориям, количеству, частоте, в сравнении с аналогичными периодами в прошлом (за месяц, квартал, год). Результаты такого анализа вы сообщаете всем заинтересованным подразделениям в вашей компании, включая команду службы клиентского сервиса. Для чего нужно представлять отчеты по обращениям клиентов сотрудникам сервисной поддержки? Прежде всего это поможет повысить уровень обслуживания клиентов, а еще поддержит ваши усилия в повышении компетенций службы в целом. Вместе вы посмотрите на предпринятые командой действия и их результат. Сравнение показателей от месяца к месяцу поможет команде увидеть тренды и совместно найти процесс, который требуется изменить, чтобы жалоб стало меньше.

Как применять замеры лояльности и помогать бизнесу расти

Приведем пример того, как через анализ показателей FCR (напомним: это показатели решения вопроса после первого контакта с сервисом) мы помогли нашим клиентам (В2В) в снижении оттока их клиентов (В2С). Нам поставили задачу: найти систему оценки качества сервиса, но не самого процесса, а именно результатов обслуживания.

В компании клиента в целом не измерялась обратная связь от пользователей. Клиентов просили оценить продукт и качество обслуживания при обращении в кол-центр. Применялась внутренняя система оценки качества контакта, которая была обусловлена жесткими рамками стандартов обслуживания, из-за чего происходила «роботизация» ответов специалистов сервисной поддержки. Кроме того, служба маркетинга не всегда понимала основные цели каналов клиентского сервиса, не было взаимодействия между отделами, что также влияло на бизнес-показатели без позитивного эффекта. Оценивая результаты негативных оценок клиентов, мы определили несколько ключевых причин, из-за которых помочь клиентам не получилось с первого обращения:

1) причины, связанные с обслуживанием, – 41 %;

2) причины, связанные с процедурами и бюрократией, – 36 %;

3) непонимание маркетинговой информации о продукте – 23 %.

Бо́льшая часть вопросов клиентов была связана не с плохим продуктом, а с неудобными для них внутренними процессами компании.

Далее мы изучали различные способы подсчета FCR: путем оценки после IVR; техническим методом FCR как соотношение повторных звонков к количеству уникальных обращений; через оценки клиентов, полученные в виде СМС. И в результате остановились на метрике, которая подсчитывала количество ответов «да» на вопрос «Решен ли ваш вопрос с первого обращения?», который отправлялся после сервисного обслуживания. Никто, кроме самого клиента, не сможет определить, помогли ему сразу или нет, значит, такая метрика может быть самой точной. При этом мы отказались от оценки по 5-балльной шкале, чтобы не путать клиента, и оставили только слова, акцентируя вопрос именно на фрагменте «с первого обращения».

Первые выборки ответов клиентов показали, что только в 25 % случаев им не помогли с первого обращения. И мы решили проверить, а так ли это: насколько достоверна информация, которую мы получили через данный замер?

С определенной периодичностью клиентам после звонка в кол-центр отправлялось СМС с вопросом «Решен ли ваш вопрос с первого обращения?». Далее мы собирали записи звонков с ответами «нет». После этого совместно с другими службами компании – технической поддержки, маркетинга, продаж, юристов – проводили детальный анализ факторов, которые помешали решить вопрос клиента с первого обращения. Затем в кросс-функциональной команде был составлен план действий по улучшению выявленных процессов с указанием ответственных лиц и сроков исполнения. После этого новые процессы на базе разработанного плана действий были внедрены. В конце мы провели контрольные замеры результатов, при этом сравнивались показатели динамики ответов из предшествующего опроса с новым.

Результаты:

• запустился постоянный канал сбора обратной связи от клиентов;

• получена оценка результата, а не процесса обслуживания;

• выявлены актуальные «болевые точки» – оперативно и на регулярной основе;

• оптимизирован ряд правил и процедур;

• показателем FCR заинтересовались другие подразделения, что позволяет улучшить процессы и отработку обращений.

В целом результаты FCR дали старт серьезным изменениям в компании клиента. Например, эти результаты были добавлены в мотивационные схемы линейных руководителей службы клиентского сервиса. Стартовало активное обучение сотрудников через мастер-классы и другие инициативы со стороны супервизоров и старших экспертов, в том числе различные программы развития сотрудников.