Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

В-пятых, авторы теории не пытаются убедить нас в том, что лидерство-служение – это универсальная стратегия, которая сработает в любых обстоятельствах. Наоборот, авторы подхода открыто говорят о том, что в некоторых ситуациях к нему лучше не прибегать. Например, в том случае, если последователи не готовы к взаимодействию с лидером-слугой, не хотят его помощи и не стремятся разделять его полномочия. Готовность последователей – одно из необходимых условий для успешного лидерства-служения (Лиден и др., 2008). Соуза и Ван Дирендонк (2017) также обнаружили, что лидерство-служение эффективнее на более высоких уровнях организации. Для того чтобы добиться вовлеченности последователей, высшему руководству надо демонстрировать скромность и совершать активные действия, а менеджерам более низкого звена – концентрироваться на действиях, связанных с производством.

И последним пунктом отметим разнообразие инструментов оценки лидерства-служения. На данный момент их насчитывается целых 16 (Эва, Робин, Сенджая, Ван Дирендонк и Лиден, 2019). В этой главе мы остановили свой выбор на «Опроснике лидерства-служения» (SLQ, Servant Leadership Questionnaire), разработанном Лиденом и его коллегами и подтвержденном их же исследованиями в 2008 году. Он состоит из 28 пунктов и оценивает 7 различных аспектов лидерства-служения, некоторые из которых не оцениваются ни трансформационным подходом, ни теорией обмена между лидером и последователями (Лиден и др., 2008; Шаубрук, Лам и Пэн, 2011). Лиден и его коллеги также разработали краткую версию опросника из 7 пунктов (Лиден и др., 2015).

Слабые стороны

Теперь рассмотрим слабые стороны подхода к лидерству как к служению. Во-первых, сама парадоксальность названия – «лидерство-служение» – может оттолкнуть людей: слишком уж нелогично это звучит. В общепринятом представлении слуга – это тот, кто следует, а лидер, наоборот, ведет за собой. Остается не до конца ясным, каким именно образом осуществляется влияние лидера на последователей, которое, пусть и не в традиционной форме, но все же присутствует в данном подходе.

Во-вторых, непонятно, каким образом лидерство-служение ведет к организационным изменениям. Например, Ньюман, Шварц, Купер и Сенджая (2017) обнаружили, что лидерство-служение положительно сказывается на уверенности последователей в своих силах. Но к тому, чтобы кто-то из них – без подключения обмена между лидером и последователям – взял на себя новые полномочия или сменил свои позиции, лидерство-служение не приводит. То же самое и с вовлеченностью: в исследованиях Бао, Ли и Чжао (2018) рост этого фактора также объяснялся обменом между лидером и последователями. Следовательно, взаимосвязь между лидерством-служением и результатами может определяться качеством рабочих отношений между лидером и последователями. Чем лучше последние относятся к своему лидеру-слуге, тем выше их рабочие показатели.

В-третьих, отметим отсутствие единой точки зрения ученых на само понятие лидерства-служения. Как видно из таблицы 10.1, по мнению разных исследователей, лидерство-служение включает в себя множество разнообразных качеств, черт и моделей поведения. Единого, всеми признанного определения и теоретической базы данного типа лидерства в науке нет (Ван Дирендонк, 2011). Одни ученые связывают лидерство-служение с гражданским поведением, другие объясняют его через самопожертвование. Это обилие разнообразных определений и интерпретаций сбивает с толку не только исследователей, но и самих лидеров (Эва и др., 2019). И хотя исследования этой теории длятся уже целых двадцать лет, вопросов к его теоретической базе остается немало.

В-четвертых, работы, посвященные лидерству-служению, как правило имеют назидательный тон и требуют от лидера «ставить чужие интересы на первое место». Но воплотить этот утопичный призыв на деле совсем непросто: он противоречит не только автономии индивидуальности, но и другим принципам лидерства (руководство, забота о производстве, постановка целей и формирование видения [Гержен, 2006]). Этому подходу свойственна и определенная доля морализма: в некоторых работах лидер-слуга вырисовывается отважным героем, готовым отдать жизнь во имя высшего блага (Гандолфи и Стоут, 2018). Однако отметим, что наука не считает служение высшей цели ключевым компонентом данного подхода к лидерству.

Наконец, не совсем понятно, для чего в список моделей лидерского поведения включена «концептуализация» (см. рис. 10.1). Является ли она в принципе типом поведения или это скорее когнитивная способность? Или же навык? И почему она настолько критична для лидера-слуги? Это неоспоримо важный фактор для любого вида лидерства. Но с какой стати он становится образующим для лидерства-служения? В краткой версии своего опросника SLQ Лиден и его коллеги (2015) оставили лишь один пункт для оценки навыков концептуализации и для ясности добавили пометку «в рабочей сфере». Потребуются дополнительные исследования для того, чтобы понять, на каких основаниях этот пункт в принципе оказался включен в модель лидерства-служения.